Функции менеджера

Министерство сельского хозяйства Российской Федерации

Департамент научно – технической политики и образования

Федеральное государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Красноярский государственный аграрный университет»

Хакасский филиал

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине . Менеджмент .

ТЕМА: . Функции менеджера .

. .

Студента _3_ курса специальности __Экономика и управление на предприятии АПК

заочной формы обучения ____

фамилия, имя, отчество

группа Э — 84

Работу проверил преподаватель_________________________________________

фамилия, имя, отчество

___________________«____» _____________ 2011г.__ _______________

оценка дата подпись преподавателя

Абакан 20011г.

Содержание

Введение31. Функции менеджера41.1 Роли менеджера в организации52. Типы менеджеров 83. Требования к менеджерам133.1 Требования к профессиональным и личностным качествам менеджера154. Перспективная модель менеджера184.1 Критерии оценки менеджеров28Заключение30Библиографический список31

Введение.

В процессе управления сегодня происходят изменения, которые связаны, прежде всего, с тем, что люди рассматриваются как основной ресурс организации. В определение целей организации и ее подразделений, в процесс принятия управленческих решений вовлекаются не только управленческие работники, но и весь персонал организации. В этих условиях менеджеру необходимо уметь работать в управленческой команде и в качестве лидера, и в качестве игрока команды. А это, в свою очередь, еще более повышает требования к его личностным качествам, умению строить и осуществлять взаимоотношения с сотрудниками. Менеджер должен стремиться стать истинным лидером в организации.

Сказанное предопределяет новые требования к менеджерам, их образованию, навыкам, их подготовке.

От профессионализма менеджеров зависит успех проводимых реформ, перспективы развития экономики. В связи с этим подготовка высококвалифицированных менеджеров и приобретение ими навыков эффективной управленческой работы, навыков лидерства сегодня необычайно важны. Переподготовка должна осуществляться систематически в различных формах, в том числе и путем самообразования в характере и содержании самой работы, ее целевой направленности, предмете, результатах и применяемых средствах.

Управленческим трудом заняты руководители, специалисты и технические исполнители. Ведущее место среди них занимают руководители всех уровней управления (высшего, среднего, низового) и различных подразделений организации (линейных и функциональных).

В курсовой работе рассмотрена сложность, содержание, специфика деятельности менеджеров, выполняемые ими функции и многообразные роли в процессе управления организацией.

1. Функции менеджера.

Характер деятельности конкретного менеджера на предприятии определяется составом делегированных ему полномочий в принятии управленческих решений, который устанавливается в соответствии с принятой на предприятии системой разделения труда и специализации управленческих кадров.

Функция организовывание заключается в распределении всех ресурсов, необходимых для выполнения плана и достижения целей организации. Ее реализация предполагает проектирование структуры организации и ее подразделении, определение конкретных задании и их подразделений и исполнителей, делегирование полномочий для выполнения заданий.

Осуществляя функцию координации, менеджеры согласовывают, взаимосвязывают действия людей и подразделений.

SHAPE \* MERGEFORMAT

Рис. 1.1. Функции менеджера в процессе управления

Мотивирование представляет собой процесс воздействия на людей с целью побуждения их к определенным действиям путем пробуждения в них определенных мотивов.

Основная задача менеджеров состоит в том, чтобы в процессе управления найти такие формы и методы мотивирования, которые способствовали бы достижению целей, поставленных перед организацией, ее отдельными подразделениями и работниками.

Поскольку основой мотивов являются потребности человека, то для успешного мотивирования менеджеры должны знать потребности подчиненных и создать для них такие условия деятельности, которые гарантируют увязку роста эффективности организации с удовлетворением этих потребностей.

Непрерывное сопоставление фактических результатов работы с запланированными, оценка и корректировка деятельности работников в соответствии с поставленными целями это – контроль.

Исследования показали, что значимость различных функций управления в деятельности менеджеров различных уровней неодинакова. Менеджеры высшего уровня затрачивают больше времени на планирование, на низшем же уровне управления наиболее важна функция мотивации. В то же время менеджеры всех звеньев управления тратят почти в два раза больше времени на планирование, чем на организацию, координирование, мотивирование и контроль вместе взятые.

1.1. Роли менеджера в организации.

Менеджеры в организации выполняют многообразные роли. Их классификацию и описание дал известный специалист по менеджменту Г. Минцберг (табл. 1.1).

Таблица 1.1

Десять управленческих ролей менеджера

РольОписаниеХарактер деятельности

по материалам обследования

работы руководителейМежличностные ролиГлавный бухгалтерСимволический глава выполняет обычные обязанности правового или социального характераЦеремониалы, действия, обязываемые положением, ходатайстваЛидерОтветственный за мотивацию и активизацию подчиненных, за набор, подготовку работников и связанные с этим обязанностиФактически все управленческие действия с участием подчиненныхСвязующее звеноОбеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних и внутренних контактов и источников информации, которые предоставляют информацию и оказывают услугиПереписка, участие во внешних совещаниях, другая работа с внешними организациями и лицамиИнформационные ролиПриемник информацииПолучает специализированную информацию (в основном текущую) для использования в интересах дела; выступает как центр сосредоточения внутренней и внешней информации, поступающей в организациюОбработка всей почты и контакты, связанные преимущественно с получением информации (периодические издания, ознакомительные поездки, Интернет, беседы и др.)Распространитель информацииПередает информацию, полученную из внешних источников или от других людей, членам организации; часть этой информации носит чисто фактический характер, другая требует интерпретации фактовРассылка почты по организациям с целью получения информации, вербальные контакты для передачи информации подчиненным (обзоры, беседы)ПредставительПередает информацию для внешних контактов относительно планов, политики действий, результатов работы организации, действует как эксперт по вопросам данной отраслиУчастие в заседаниях, обращение через почту, устные выступления, включая передачу информации во внешние организации и другим лицамРоли, связанные с принятием решенийПредпринимательИзыскивает возможности внутри самой организации и за ее пределами, разрабатывает и запускает проекты изменений, контролирует разработку проектовУчастие в заседаниях с обсуждением стратегии, анализ ситуаций, включающий инициирование или разработку проектов усовершенствования деятельностиУстраняющий помехиОтвечает за корректировочные действия, когда организация оказывается перед необходимостью важных и неожиданных помехОбсуждение стратегических и текущих вопросов, включая проблемы и кризисыПродолжение таб. 1.1Распределитель ресурсовОтветственный за распределение всевозможных ресурсов организации, что фактически сводится к принятию или одобрению всех значительных решений в организацииСоставление графиков, запросы полномочий, действия, связанные с составлением и выполнением бюджетов, программирование работы подчиненныхВедущий переговорыОтветственный за представительство организации на всех важных переговорахВедение переговоров

Деятельность менеджера, связанную с межличностными коммуникациями, информацией и принятием решений характеризуют роли, представленные на рис.1.2.

Рис. 1.2. Роли, характеризующие деятельность менеджера

Следует обратить внимание на то, что, во-первых, работа менеджера состоит из комбинации нескольких ролей; во-вторых, эти роли на практике взаимозависимы и взаимодействуют; в-третьих, важность этих ролей меняется в зависимости от уровня управления; в-четвертых, роли, исполняемые руководителем, определяют объем и содержание его работы. Реализация общих функций и ролей определяет успех управленческой деятельности и, в конечном счете, ведет к достижению запланированных результатов работы организации.

2. Типы менеджеров.

В любой организации имеются два типа менеджеров — линейные и функциональные. К линейным относятся менеджеры, действующие на основе единоначалия, ответственные за состояние и развитие организации (предприятия) или ее подразделений (цехов, участков, бригад) — это директора, начальники цехов, мастера, бригадиры.

Функциональные менеджеры ответственны за определенную подсистему управления, например, за маркетинг, экономику, управление персоналом или финансами.

По месту в системе управления организацией менеджеры занимают три уровня: высший, средний и низовой (первый) (рис. 2.1).

Рис. 2.1 Уровни руководства в организации

Пирамида указывает на то, что на каждом последующем управленческом уровне находится меньшее количество работников, чем на предыдущих. Самое большое число непосредственных подчиненных находится в основании организационной пирамиды.

Менеджеры высшего уровня

Менеджеры высшего уровня — самая малочисленная, но наиболее влиятельная категория. Они определяют общие направления функционирования и развития организации и ее крупных подразделений, принимают ключевые решения по стратегии развития и текущим делам, наделены полномочиями для приобретения других компаний, запуска новых производственных мощностей, найма работников и т.п.

Деятельность этих менеджеров характеризуется масштабностью и сложностью, приоритетом стратегической и перспективной деятельности, наиболее тесными связями с внешней средой, разнообразием принимаемых решений, напряженным темпом работы (рис. 2.2).

SHAPE \* MERGEFORMAT

Рис. 2.2. Руководитель организации и сферы его деятельности

Менеджеры среднего уровня

Менеджеры среднего уровня координируют и контролируют работу руководителей низового уровня. В их действиях преобладает решение тактических задач, что не исключает их участия в разработке стратегических проблем. Значительный удельный вес в рабочем времени этих менеджеров занимает общение с менеджерами среднего (горизонтальная координация работ) и низового уровня (вертикаль иерархии управления) (рис. 2.3).

Роль руководителей среднего уровня в современных условиях значительно возросла. Это связано с развитием внутреннего хозрасчета, с

расширением прав структурных подразделений организации.

SHAPE \* MERGEFORMAT

Рис. 2.3. Менеджер среднего уровня в системе управления организацией

Менеджеры низового уровня

Менеджеры низового уровня составляют самую многочисленную управленческую группу в организации. Они отвечают за выполнение производственных заданий и использование ресурсов. Их работа связана с решением преимущественно тактических и оперативных проблем. Она характеризуется разнообразием выполняемых действий, частыми переходами от одной задачи к другой, коротким временным периодом реализации принимаемых решений, постоянным общением с непосредственными исполнителями (работниками), производственным персоналом (рис. 2.4).

SHAPE \* MERGEFORMAT

Рис. 2.4. Менеджер среднего уровня в системе управления организацией

Основная задача менеджеров состоит «в создании окружающих условий для групповой деятельности таким образом, чтобы индивиды вносили свой вклад в достижение групповых целей с минимальной затратой денег, времени, усилий и материалов, а также с минимальными неудобствами».

Содержанием деятельности менеджера является процесс реализации функций планирования, организация, координации, мотивации и контроля.

В процессе планирования определяются цели и задачи организации и ее подразделений, устанавливается, что необходимо делать для достижения целей. Тем самым обеспечивается единая направленность усилий всех членов организации. Для этого следует взаимоувязать цели различных уровней организации, управляющих, подразделений, работников.

В структуре затрат рабочего времени менеджеров низового уровня большое место занимает контроль и инструктирование подчиненных.

Менеджеры высшего уровня треть своего времени затрачивают на изучение деловой окружающей среды.

Кроме того, необходима взаимосвязанность целей разных сфер деятельности в организации.

Это требует объединения усилий:

1) высшего уровня управления с его акцентом на грандиозной картине и больших прибылях, могущественных деятелях и удовлетворении запросов держателей акций;

2) производственников и их прицелом сделать больше, быстрее и дешевле с более удовлетворенными «делателями»;

3) персоналом, занимающимся маркетингом, чей взгляд всегда обращен на квоты, премии и проценты;

4) финансистов с их любовью к дивидендам, процентам и, прежде всего, балансу;

5) мастеров, которые смотрят вверх, чтобы удовлетворить руководство, и вниз, чтобы рабочие продолжали работать;

6) рабочих, управляющих лишь своими собственными усилиями, чтобы удовлетворить мастеров, чтобы заработать на жизнь и дожить до пятницы, когда выдастся жалованье.

В процессе планирования происходит увязка целей организации с ее ресурсам.

3. Требования к менеджерам.

Труд менеджера носит высоко творческий характер, требует наличия разносторонних знаний, предполагает склонность личности к аналитической деятельности и умение концентрироваться в определенные моменты времени на ограниченных проблемах. Так как основной предмет труда менеджера — управленческая информация, то обязательным условием его эффективной работы является знание и умение использовать современные информационные технологии в управлении предприятиями. Можно выделить три категории требований к профессиональной компетенции менеджера:

• знания в области теории и умения в сфере практики управления;

• способность к коммуникациям и умение работать с людьми;

• компетентность в области специализации предприятия.

Первая категория требований предполагает наличие у менеджера специальной подготовки в области теории управления, знания основ современной макро- и микроэкономики, общей теории принятия управленческих решений, умения применять экономико-математические методы для оптимизации решений, навыков работы на ПЭВМ как в локальном, так и в сетевых вариантах.

Получение необходимых теоретических знаний в области менеджмента, как правило, достигается в системе специального профессионального образования. Однако, учитывая динамичный характер развития современной теории и практики менеджмента, обязательным качеством менеджера в инновациях должна быть склонность к постоянному обучению и повышению профессиональной квалификации.

Вторая категория требований — требования коммуникабельности и умения работать с людьми — обусловлена связующим положением менеджера в системе коммуникаций на предприятии.

Для проведения анализа любой управленческой ситуации менеджер должен обеспечить, как правило, коммуникации между такими субъектами системы, как вышестоящий руководитель, коллеги из родственных подразделений или предприятий, рабочий коллектив (группы, подразделения или предприятия) и отдельные подчиненные сотрудники. Каждого из субъектов управленческой ситуации менеджер должен уметь объективно распознавать, адекватно (в соответствии с его стилем и мотивами работы) реагировать и оптимально воздействовать на него для достижения цели деятельности.

Способность к коммуникациям в значительной степени зависит от индивидуальных свойств человека, поэтому часто включается в тестирование на профессиональную пригодность и уровень квалификации менеджера в системах управления персоналом на предприятиях.

Третья категория требований — компетентность менеджеров в области специализации предприятия — предусматривает наличие у них специальных знаний в области технологии производственных процессов, теоретических и практических аспектов осуществляемых производств, особенностей их физических процессов. Достижение требуемых профессиональных качеств осуществляется, как правило, в системах переподготовки и повышения квалификации руководящих работников.

Характер деятельности конкретного менеджера на предприятии определяется составом делегированных ему полномочий в принятии управленческих решений, который устанавливается в соответствии с принятой на предприятии системой разделения труда и специализации управленческих кадров. Принципиально в структуре любого предприятия можно обнаружить два вида разделения труда менеджеров: горизонтальное и вертикальное.

Горизонтальное разделение труда в менеджменте связано со специализацией менеджеров преимущественно по функциональному признаку, т.е. закреплением за ними одной или нескольких предметных функций менеджмента. Такое разделение труда обусловливает создание на предприятии специальных служб стратегического управления, плановых и контрольно-диспетчерских отделов и управлений и т.п.

Вертикальное разделение труда менеджеров зависит от характера осуществляемых процессов, масштабов инновационной деятельности, ее отраслевой принадлежности и выражается в организационной структуре предприятия, составе уровней менеджмента.

Характер основных решений менеджера зависит от сферы его деятельности и от предметных функций, закрепленных за ним в конкретной организации.

3.1. Требования к профессиональным и личностным качествам менеджеров.

Сегодня к числу важнейших требований к менеджерам любого уровня относятся: профессиональная компетентность, наличие общей подготовки в области менеджмента; знание техники и технологии производства в отрасли, к которой принадлежит организация по виду и характеру своей деятельности (в особенности для менеджеров низового и среднего уровня); знание экономики и права, психологии и педагогики; владение навыками администрирования; умение самостоятельно и своевременно принимать обоснованные решения и настойчиво добиваться их исполнения путем воздействия на подчиненных; чувство нового, способность предвидеть тенденции развития фирмы. Важны, конечно, и организаторские качества: целеустремленность, умение подбирать и эффективно использовать работников, определять их задачи и функции, делегировать полномочия.

Сюда же относятся: следование принципам единства слова и дела, доведения начатого до конца; личная организованность, без которой трудно, в частности, правильно распределять время на решение текущих и перспективных задач. Особое место среди требований к менеджерам занимает умение работать с людьми. Оно требует знания способностей и возможностей подчиненных, защиты их интересов и заботы об условиях их труда и быта. Менеджер должен обладать способностью налаживать хорошие взаимоотношения в коллективе, основанные на взаимном уважении и доверии, создавать, иначе говоря, благоприятный социально-психологический климат в организации.

Правила установления взаимоотношений между руководителем и подчиненными (акцент на подчиненных) можно представить следующим перечнем:

1.Подчиненный должен знать, что ему следует делать, имея ясное представление об ожидаемых конечных результатах.

2.Подчиненный и все, с кем он работает, должны иметь четкое представление об объеме и границах своих полномочий.

3.Подчиненный должен понимать, каковы его взаимоотношения с коллегами.

4.Подчиненный должен знать, какие конечные результаты могут быть получены в результате хорошо сделанной работы.

5.Подчиненный должен знать, когда и что он выполнил отлично.

6.Подчиненный должен знать, когда и где он допустил ошибку.

7.Подчиненному следует указать, что можно и нужно сделать для исправления допущенных ошибок.

8.Подчиненный должен знать, что вносит важный вклад в общее дело, и его идеи и дела не пропадают впустую.

9.Подчиненный должен знать, что начальник не только признает ценности его вклада, но и сообщает об этом другим.

10.Подчиненный должен чувствовать, что интересен своему начальнику как личность.

11.Подчиненный должен чувствовать, что начальник заботится о его успехе и продвижении по службе.

Среди личностных качеств, которые высоко ценились и ценятся сегодня, выделяют ум, энергичность, упорство в достижении цели, принципиальность и решительность, честность и справедливость, высокую требовательность к себе и другим, умение уважать подчиненных и считаться с их мнением, чувство долга и ответственности.

От менеджеров требуется активное использование профессиональных знаний, мобилизация творческих сил и способностей.

В условиях становления рыночной экономики и общей экономической дестабилизации деятельность менеджеров значительно усложняется, поскольку им приходится контролировать беспрецедентные для западной практики, неуправляемые ситуации. Менеджеры должны уметь принимать решения в условиях высочайшего риска и неопределенности, когда требуются особая оперативность, самостоятельность и ответственность за принимаемые решения. В таких обстоятельствах менеджеры обязаны обладать и навыками собственно предпринимательскими, в частности, быть инициативными, находчивыми, изобретательными, быстро ориентироваться в меняющейся рыночной ситуации, перераспределять ресурсы в наиболее выгодные сферы. Российские менеджеры вынуждены интенсивно овладевать знаниями в области маркетинга и теории финансов, заниматься «клиентной ориентацией персонала», которая, по мнению отечественных специалистов, является одной из «формул успеха» организации.

Известный специалист и консультант по управлению А. Пригожий выделил наиболее характерные ошибки в деятельности руководителей отечественных предприятий:

1.Система мотивации построена, как правило, на использовании силовых методов или на простом материальном поощрении отличившихся сотрудников.

2.Одновариантность стратегий, когда развитие организации рассматривается в каком-то одном, заданном положении, лежащем на поверхности направлении.

3.Дублирование организационного порядка, отсутствие системы разделения должностных функций.

4.Низкий уровень проектирования маркетинговой системы управления.

4. Перспективная модель менеджера.

В ближайшем будущем менеджерам предстоит столкнуться с множеством проблем, основные из них таковы:

• Происходит интернационализация экономик всех стран при одновременном возрастании сложности и изменении рынков закупок сырья и сбыта. Менеджеры будут действовать в глобальном пространстве и должны встретиться с проблемами глобальной конкуренции, более широким спектром противодействующих сил. Глобальная бизнес-среда значительно сложнее внутренней.

С одной стороны, происходит определенное сближение стран, усиливается сходство в стратегии развития организации, технологии производства, развитии инновационных процессов. В этом аспекте национальная принадлежность менеджеров не имеет решающего значения, поскольку он работает, открыто и создает материальные ценности именно в той стране, где работает. Менеджеры должны уметь работать в различных условиях.

С другой стороны, устойчиво сохраняются культурные ценности различных стран а, следовательно, и присущие им отличия в системе управления. Менеджеры призваны учитывать в своей деятельности особенности национальной культуры той страны, в которой они работают.

• Эффективность деятельности организации и менеджеров будет зависеть в первую очередь от трех взаимосвязанных составляющих: качества, производительности и ориентации на потребителей.

• Дальнейшее развитие НТП, многообразные технологические изменения, касающиеся технологии изготовления продукции и, что особенно важно, развитие быстрыми темпами информационных технологий. Сегодня три главных фактора в области информационных технологий влияют на бизнес: это Интернет и другие формы глобальных сетей; электронная коммерция и мобильная вычислительная техника.

• Изменяются критерии, определяющие квалификацию работ. Основную роль начинают играть работы, требующие, во-первых, применения «прилежных» машин с широкими техническими возможностями, а, во-вторых, сотрудников, оптимально сочетающих в себе гибкость и способность к творческой деятельности. В связи с этим повышаются требования к квалификации сотрудников. Люди — это главный компонент любой организации и разница между эффективной и неэффективной организацией определяется ее рабочей силой. Наличие более квалифицированной рабочей силы позволяет организации лучше выдерживать конкуренцию.

• Происходят изменения в ценностных ориентациях сотрудников, что является вполне естественным процессом дальнейшего изменения мышления, развития трудовой морали. Получает новое содержание этика труда: работа выступает не только как средство заработать для последующего удовлетворения непосредственных жизненных потребностей, но и как инструмент для саморазвития и самоорганизации.

• Все большее внимание будет уделяться этической стороне деловых отношений. Понятие морали вновь выдвигается на передний план. Руководитель (менеджер) нового типа должен быть образцом, как в своей организации, так и за ее пределами. Бизнес трансформировался из производящего продукцию в управление информацией, и менеджеры также должны быть способны осуществлять этот переход.

• Развитое мышление в критических ситуациях — способность решать проблемы, не путать мнения с аргументами, ассоциации с причинной связью, умение не только оценить, но и продумать аргументы, обладать здравым смыслом — все это важно для менеджера будущего.

• Творческая деятельность — менеджеры должны проявлять созидательность в разработке новых программ или интерпретации традиционных методов и подходов к новым условиям. Они должны быть инноваторами, создавая при этом инновационную обстановку в коллективе,поддерживая инициативу сотрудников, способствуя развитию их потенциала. Для приобретения данных навыков менеджерам необходимо постоянное саморазвитие, самообучение.

Организуя инновации и участвуя в них, каждый менеджер должен знать и придерживаться определенных принципов организации работы с людьми в преддверии инновации и в процессе ее внедрения. Специалисты определили, что к таким принципам относятся: информирование о существе проблемы; превентивная оценка той цены, которую надо «уплатить» за нововведение; инициатива снизу; тотальность; перманентное информирование; непрерывность нововведений; индивидуальная компенсация; учет типологических особенностей восприятия инноваций различными людьми.

• Работа в команде: менеджеры будущего должны уметь работать эффективно и как члены и как лидеры команды. Производительность и эффективность могут быть значительно усилены, если люди будут работать вместе во имя общей цели. Как лидер команды менеджер несет ответственность за ее формирование, подготовку ее участников. Он побуждает их к эффективной совместной работе, справедливо вознаграждает за достигнутые результаты.

Многообразие и сложность стоящих перед организацией проблем, их комплексный характер, а также устрашающе растущие объемы новой информации в развивающихся областях науки и техники, экономики, хозяйственном и налоговом законодательстве делают невозможным единоличное принятие управленческих решений руководителем организации. Он должен призвать в помощь своим управленческим навыкам и опыту опыт и мнения коллег, отвечающих за различные направления деятельности в организации.

Кроме того, выполнение задач, стоящих перед высшим руководством, требует различных способностей. По мнению специалистов, для хорошего высшего руководства требуется сочетание таких типов людей, как человек мысли, человек действия, человек, разбирающийся в людях и понимающих их, и человек публики. Однако эти типы способностей практически никогда не совмещаются в одном человеке.

Другая причина состоит в том, что все подразделения современной организации настолько тесно взаимосвязаны, что другие стили работы, кроме команды, неэффективны.

Коллективное руководство имеет и другие существенные преимущества. Оно позволяет крупным фирмам защитить свои доходы, а мелким — стать более предприимчивыми. Это объясняется, прежде всего, тем, что совместное обсуждение важнейших принципиальных проблем организации показывает, что руководитель доверяет своей команде, считает ее членов своими единомышленниками. И они стараются оправдать это доверие.

Советуясь с ними, он может услышать много ценного и полезного. «Коллективным управляющим» вырабатывается больше идей, возрастает инновационный потенциал всех участвующих в процессе разработки и принятия решений. Решения становятся более обоснованными, повышается ответственность за их принятие и реализацию.

Совместная выработка целей, важнейших стратегических решений формирует чувство причастности к ним, позволяет высшим руководителям более полно учесть свои собственные цели, ценностные ориентации, благодаря чему, в конечном счете, эти цели и решения реализуются быстрее и успешнее. Кроме того, улучшаются межличностные отношения, снижаются стрессы, возможность возникновения разрушительных конфликтов. И как результат — в команде укрепляется согласие между ее членами, возрастает ее сплоченность, что также способствует успешной работе.

Работа в управленческой команде помогает решить и такую важную проблему, как смена и преемственность в руководстве организацией. Каждая смена руководства может вызвать кризис, дестабилизацию, поскольку только бывшему официальному лидеру известны все тонкости и нюансы в деятельности организации. Замена руководителя высшего ранга в условиях, когда работает управленческая команда, как правило, сопровождается наименьшими осложнениями в текущей управленческой деятельности, которую в период поиска кандидата на руководящий пост с успехом выполняет команда.

В конечном счете, наличие управленческой команды, коллективный подход к принятию управленческих решений — это признак сильного и решительного стиля управления.

Препятствия командной работе. Не все руководители умеют и хотят работать в единой команде. Что же мешает этому?

Во-первых, каждый руководитель, являясь официальным лидером, привык следовать принципу единоначалия. И преодолеть этот традиционный подход не так просто.

Во-вторых, каждый член команды стремится к лидерству.

В-третьих, в связи с необходимостью принимать быстрые, конкретные решения не всегда есть время для коллективного обсуждения проблем. Здесь перед руководителем возникает дилемма. С одной стороны, ему не следует бояться, что обсуждение и принятие решений может затянуть во времени процесс их выполнения. Практика показывает, что при коллективном обсуждении принимаемых решений значительно сокращается время их реализации (японский подход). С другой стороны, нельзя слишком затягивать «советы». Надо вовремя остановиться. В этих условиях руководитель должен определить тот момент, когда надо прекратить обсуждение и взять на себя ответственность принятия окончательного решения.

В-четвертых, практически во всех организациях существует система вознаграждения за личные, а не групповые результаты деятельности.

В-пятых, работа в команде требует культуры совместной работы. Она же в большинстве случаев отсутствует. Предпосылки успешной работы команды. Работа в команде не может наладиться автоматически. Она не зависит от желания одного лишь лидера. Успех деятельности команды определяется, прежде всего, ее правильным подбором, в основе которого должен лежать «принцип дополнения». Команда подбирается с учетом сильных и слабых сторон лидера, опыта его работы. Лидер при формировании команды выбирает людей, которые способны компенсировать его слабые стороны, недостаток идей, опыт.

Умения и способности каждого человека должны быть известны остальным членам команды, а функции, роли и ответственность — четко распределены.

Раньше в условиях централизованной плановой экономики в управленческой команде не было надобности. Необходимо и достаточно было строго выполнять распоряжения первого лица. «И по сей день, многие руководители считают, что управленческая команда — это какой-то круг непосредственных подчиненных руководителя, которые точно транслируют исходящие от него руководящие импульсы на всю организацию. Дееспособность такой «управленческой» команды, конечно, мала. Настоящая управленческая команда обязательно должна состоять из профессионалов».

При формировании управленческой команды необходимо учитывать не только профессиональные, но и человеческие качества входящих в нее людей. Работоспособность «команды», ее возможности успешно выполнять свои функции самым существенным образом зависят от морально-психологического климата, а также от господствующего в команде «настроя» работников. Поэтому очень важно установить хорошие рабочие взаимоотношения в команде, тщательно продумать приемлемые формы и способы совместной работы, удовлетворяющие всех членов.

В команде должны присутствовать взаимное доверие, открытые, дружелюбные отношения. Члены команды могут свободно и открыто обсуждать свою работу, стимулировать совместные действия, а это требует коллективного самосознания, открытости и зрелости. Каждый понимает свою роль, несет ответственность за свой участок работы. Это дисциплинирует его, позволяет рационально использовать время и ресурсы.

Общеизвестна формула: без цели нет управления. Следует также помнить, что перед организацией, в конечном счете, стоит общая цель, которая требует совместных действий. Способная и зрелая управленческая команда совместно вырабатывает и направляет свои усилия и усилия, подчиненных на ее достижение. Эта цель должна быть ясной и понятной всем участвующим в се достижении, она должна быть принята каждым членом команды и все ее последующие изменения необходимо также обсуждать в команде и добиваться полного согласия.

Важнейшей предпосылкой успешной деятельности команды является также согласие целей (и, прежде всего целей организации и личных целей). В этом случае цели могут разбудить максимальные мотивационные устремления каждого члена команды.

Другими важными предпосылками успешной работы команды выступают:

• свободный доступ к информации, обмен ею;

• взаимная поддержка действий, убеждение в их оправданности, преданность команде.

На успешных российских предприятиях стараются сделать так, чтобы командой, ответственной за будущее предприятия, чувствовало себя не только высшее руководство завода. «Команда — это штатное расписание, которое начинается от генерального и заканчивается рядовыми рабочими», — утверждает Теймураз Боллоев.

Создание работоспособных команд требует времени, методичности и упорства. Членам команды следует учиться думать коллективно и работать вместе, как единому целому. Это касается навыков решения проблем, взаимного общения, ведения переговоров, разрешения внутригрупповых конфликтов.

• Менеджер-лидер: лидерство рассматривается, как способность активизировать деятельность тех. кто следует за лидером, умение показать пример для подражания, также оказывать влияние на людей для достижения поставленных целей, увеличение их творческого потенциала, а также его более полного использования, да и само лидерство — это потенциал, имеющийся у человека. Лидер оказывает влияние на людей не только в силу занимаемого им официального должностного положения в организации, а в силу своих способностей и умений, компетентности, личностных качеств, хорошего отношения к окружающим. Различия между менеджером и лидером отражены в таблице 4.1.

Таблица 4.1

Менеджер и лидер: черты, статус, стили и роли

ХарактеристикиМенеджерЛидерОснова властидолжностнаяличностнаяОтношения по работезависимость и воздействие, «руководитель — подчиненный»взаимозависимость и взаимодействие, «руководитель — последователь»Полномочия ему делегируютсявместе с должностьюснизу сотрудникамиДействует какадминистраториноваторНаправленность информационных потоковот менеджера к подчиненнымпроисходит взаимный обмен информацией между лидером и другими сотрудникамиКак воспринимается информация сотрудникамис осторожностьюс полным довериемРоль в процессе решенияпринимает решенияпревращает решения

в реальность, ищет решение

новых проблемПривлечение к решению сотрудниковконсультируется с нимивовлекает всех в обсуждение и принятие решенийОснова действийпланвидениеВ организации работы полагается напорядок, системулюдейИспользование делегирования полномочий в работепо мере необходимостивсегдаКто осознает ответственность за достижение целей организациисам менеджери лидер, и все сотрудникиИспользование контроляконтролирует подчиненныхдоверяет окружающимМетоды мотивациив основном сила и принуждениевоодушевление и побуждениеУбеждаетлогикойэмоциямиИнициатива сотрудниковиспользует в случае необходимостиразвиваетОсведомленность о проблемах сотрудниковстарается знать неплохознает очень хорошоОтношения к нему сотрудниковуважаютобожают

Любой менеджер и, прежде всего руководитель, должен стремиться к лидерству. Ему необходимо уметь сочетать в своей деятельности как формальную, так и личностную основу власти в организации. Только такой подход позволит ему добиться намеченных результатов.

Менеджер-лидер является ключевой фигурой в управлении организацией. В бизнес-среде с высокой конкуренцией менеджеры не могут осуществлять полный контроль с вершины пирамиды и контролировать действия со стороны. Эффективный менеджер-лидер мотивирует людей па достижение целей, разделяя с ними свое видение. Осуществив разделение труда и обеспечив сотрудников необходимыми ресурсами, он предоставляет им самостоятельность в работе, контролируя ее результаты.

При этом лидер побуждает, вдохновляет и воодушевляет сотрудников работать как можно эффективнее, в полной мере раскрывая свои творческие способности, оказывая им эмоциональную поддержку, профессиональную помощь и консультации (рис. 4.1).

SHAPE \* MERGEFORMAT

Рис. 4.1. Роль лидера в управлении

В характере и содержании самой работы, ее целевой направленности, предмете, результатах и применяемых средствах.

Управленческим трудом заняты руководители, специалисты и технические исполнители. Ведущее место среди них занимают руководители всех уровней управления (высшего, среднего, низового) и различных подразделений организации (линейных и функциональных).

Содержание, сложность, специфика деятельности менеджеров раскрываются в выполняемых ими функциях и многообразных ролях в процессе управления организацией.

В процессе управления сегодня происходят изменения, которые связаны, прежде всего, с тем, что люди рассматриваются как основной ресурс организации. В определение целей организации и ее подразделений, в процесс принятия управленческих решений вовлекаются не только управленческие работники, но и весь персонал организации. Можно говорить о «коллективном управляющем».

В этих условиях менеджеру необходимо уметь работать в управленческой команде и в качестве лидера, и в качестве игрока команды. А это, в свою очередь, еще более повышает требования к его личностным качествам, умению строить и осуществлять взаимоотношения с сотрудниками. Менеджер должен стремиться стать истинным лидером в организации.

Сказанное предопределяет новые требования к менеджерам, их образованию, навыкам, их подготовке.

От профессионализма менеджеров зависит успех проводимых в России реформ, перспективы развития нашей экономики. В связи с этим подготовка высококвалифицированных менеджеров и приобретение ими навыков эффективной управленческой работы, навыков лидерства сегодня необычайно важны.

Переподготовка должна осуществляться систематически в различных формах, в том числе и путем самообразования. Наконец, последнее требование к менеджеру — постоянное самообучение, саморазвитие. Для того чтобы добиться успеха в изменяющихся условиях функционирования организаций, менеджерам требуется хорошее разностороннее образование. Причем необходимо постоянно пополнять полученные знания, развивать навыки и умения по управлению коллективом.

4.1. Критерии оценки менеджеров.

Все вышесказанное предопределяет необходимость учитывать не только организационно-экономические, но и социально-психологические критерии оценки их деятельности.

Молодой Питер Ф. Драгер был приглашен в General Electric в качестве консультанта и выявил восемь ключевых областей, в которых должны быть заданы цели деятельности управляющих: положение на рынке; инновация; производительность; материальные ресурсы; финансовые ресурсы; прибыльность; организация человеческой деятельности; социальная ответственность. Оценка управляющих в этих областях приводила к уверенности, что в целом картина по компании обеспечивает прибыль.

Российские специалисты в области менеджмента предлагают следующие критерии оценки эффективности руководителей в организации:

1. социально-психологические:



Страницы: 1 | 2 | Весь текст