Стратегическое планирование на предприятии 5 1Стратегия предприя

ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ ДЛЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

СОДЕРЖАНИЕ

TOC \o «1-3» \h \z \u HYPERLINK \l «_Toc130996761» ВВЕДЕНИЕ PAGEREF _Toc130996761 \h 2

HYPERLINK \l «_Toc130996762» 1.СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ PAGEREF _Toc130996762 \h 5

HYPERLINK \l «_Toc130996763» 1.1Стратегия предприятия, как важнейший элемент его развития PAGEREF _Toc130996763 \h 5

HYPERLINK \l «_Toc130996764» 1.2 Основные подходы к разработке маркетинговой стратегии PAGEREF _Toc130996764 \h 10

HYPERLINK \l «_Toc130996765» 2. РАЗРАБОТКА И ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ НА ПРИМЕРЕ ОАО АКБ АВАНГАРД PAGEREF _Toc130996765 \h 22

HYPERLINK \l «_Toc130996766» 2.1 Внутренняя среда ОАО АКБ Авангард PAGEREF _Toc130996766 \h 22

HYPERLINK \l «_Toc130996769» 2.2 Анализ внешней среды PAGEREF _Toc130996769 \h 31

HYPERLINK \l «_Toc130996770» 2.3 Анализ среды непосредственного окружения PAGEREF _Toc130996770 \h 33

HYPERLINK \l «_Toc130996771» 2.4 Анализ конкурентной среды отрасли PAGEREF _Toc130996771 \h 37

HYPERLINK \l «_Toc130996772» 2.5 Разработка стратегии предприятия PAGEREF _Toc130996772 \h 38

HYPERLINK \l «_Toc130996773» ЗАКЛЮЧЕНИЕ PAGEREF _Toc130996773 \h 41

HYPERLINK \l «_Toc130996774» СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ PAGEREF _Toc130996774 \h 43

ВВЕДЕНИЕ

Основная проблема для любой организации, действующей в условиях рынка — это проблема выживаемости и обеспечения непрерывности развития. В зависимости от складывающихся условий и обстоятельств эта проблема решается различными организациями по своему, но в основе ее лежит кропотливая и трудоемкая работа по созданию и реализации конкурентных преимуществ, содержание и организацию которой раскрывает концепция стратегического менеджмента.

Стратегическое планирование является очень актуальным для российских коммерческих фирм. Отход от централизованного планирования деятельности предприятий, прошедшая приватизация и весь ход экономических преобразований в России заставляют предприятия заглянуть в будущее, формулировать свою стратегию, определять свои главные достоинства и конкурентные преимущества, ликвидировать стратегические угрозы и опасности, т.е. непосредственно использовать идеи стратегического планирования.

Если в прошлом многие компании могли весьма успешно функционировать, обращая внимание в основном на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности, то сегодняшнее развитие рыночных отношений делает необходимым изменение сложившихся стереотипов хозяйствования, характера управления. В первую очередь это относится к деятельности, определяющей финансово-экономические перспективы развития предприятий.

Фирмы, управление которыми ориентировано на решение сиюминутных проблем, с частыми сменами задач, приоритетов деятельности, не обладающие необходимым запасом интеллектуальной, организационной, экономической и производственной «прочности», позволяющей провести в случае необходимости эффективное обновление, не могут устоять в нынешних быстро меняющихся рыночных условиях.

Ужесточение конкурентной борьбы, ускорение изменений в окружающей среде, динамизм изменений запросов потребителей, неожиданное появление новых возможностей для бизнеса, непредсказуемость некоторых факторов внешней среды (экономических, политических и др.) вот далеко не полный перечень причин, приведших к резкому возрастанию значения стратегического планирования. Все вышеперечисленные факторы и обусловили актуальность нашего исследования

Целью курсовой работы является построение стратегии деятельности предприятия на примере ОАО АКБ Авангард

В соответствии с поставленной целью решались следующие основные задачи:

— рассмотреть сущность и основные понятие стратегии на предприятии;

— изучить основные подходы к разработке маркетинговой стратегии;

— рассмотреть внутреннею среду ОАО АКБ Авангард;

— сделать анализ внешнего и непосредственного окружения Банка

— проанализировать конкурентов по отрасли;

— разработать стратегию для ОАО АКБ Авангард

Методы исследования:

-обработка, анализ научных источников;

-анализ научной литературы, учебников и пособий по исследуемой проблеме.

Объект исследования – ОАО АКБ Авангард

Предмет исследования – формирование стратегии деятельности ОАО АКБ Авангард

Методологическая и теоретическая основы исследования.

Теоретической и методологической основой курсовой работы послужили: нормативные акты, научно – учебные пособия: Алексеева М.А. Планирование деятельности фирмы. Балабанова И.Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта, Винокурова В. Организация стратегического управления на предприятии, Виханского О.С. Стратегическое управление. Также в работе были использованы аналитические материалы, и Интернет ресурсы. Комплексный характер работы основан на действующем законодательстве

Структурно курсовая работа состоит из введения, двух разделов, заключения и списка использованной литературы.

1.СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1Стратегия предприятия, как важнейший элемент его развития

Понятие «стратегия» вошло в число управленческих терминов в 50-е годы, когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение. Вначале смысл этого понятия был неясен. Словари не помогали, так как, следуя военному словоупотреблению, они все еще определяли стратегию как «науку и искусство развертывания войск для боя».

В то время многие управляющие, а также некоторые ученые сомневались в полезности нового понятия. На их глазах в течение полувека американская промышленность великолепно обходилась безо всякой стратегии, и они задавали вопрос, зачем она вдруг стала нужна и какая от нее польза фирме.

По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Существует четыре различные группы.

1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание — заданием.

2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.

4. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.

Стратегии имеют несколько отличительных черт:

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как Несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.

4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

6. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которой стремится достичь фирма, а стратегия — средство для достижения цели. Ориентиры — это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.

7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент будут служить фирме ориентирами, а в другой — станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

Таким образом, стратегия — понятие трудноуловимое и несколько абстрактное. Ее выработка обычно не приносит фирме никакой непосредственной пользы. Кроме того, она дорого обходится как по денежным расходам, так и по затратам времени управляющих.

Одна из главных трудностей при освоении процесса выработки стратегии связана с тем, что во многих организациях процесс принятия предварительных решений находится в полной зависимости от структуры власти. Стратегия привносит тот элемент рационализма, который разрушает сложившийся в фирме тип взаимоотношений и может подорвать политику руководства. Естественная реакция организации — бороться против разрушения традиционных взаимоотношений и структуры власти, но не брать на себя решение задач, которые ставит перед нею внешнее окружение. Эта реакция в полной мере проявилась при попытке внедрить систему ППБ в ведомствах федерального правительства США. При внедрении стратегического планирования в фирмах она обнаруживается не столь очевидно, но достаточно определенно.

Другая, не менее существенная трудность состоит в том, что внедрение стратегического планирования приводит к «конфликтам» между прежними видами деятельности, обеспечивающими прибыль, и новыми. Как правило, в организациях нет ни традиции и склонности к тому, чтобы мыслить и действовать стратегически, ни соответствующей мотивации.

Наконец, организации обычно не располагают информацией, достаточной для эффективного стратегического планирования, ни о себе, ни о своем окружении; нет у них и талантливых управляющих, которые могли бы заниматься выработкой и реализацией стратегии.

Способности к стратегическому управлению предполагают наличие нескольких элементов.

Во первых — умение смоделировать ситуацию. Понятие целостного представления, или, по образному выражению, способности «подняться на вертолете», предполагает способность понять закономерности взаимодействия между потребностями, потребительским спросом, деятельностью конкурентов и качествами их продукции с потребностями своей собственной компании и ее способностью удовлетворять потребности клиентов. Таким образом, частью стратегического мышления является анализ.

Однако сложность и изменчивость аналитической работы затрудняют возможность моделирования ситуаций. Чем больше способность стратега к абстракции, тем яснее определяются связи. Способность двигаться от конкретного к абстрактному и в обратном направлении является важным условием компетентности в вопросах стратегии. Используя эту способность при выработке стратегии, можно выявить необходимость и возможность изменений в компании.

Второй элемент — способность выявить необходимость изменений. Изменения в компаниях сейчас происходят гораздо интенсивнее, чем раньше. Для большинства компаний любые изменения сводились к экспансии. Сейчас они характеризуются многообразием переменных — от эффективности производственных затрат до дифференциации диапазона продукции, включая также такие переменные, как качество продукции и отношение компании к риску.

Опираясь на принятое нами определение стратегического управления, главную задачу можно понять с самого начала.

Традиционная философия западного бизнеса сильно сориентирована на получение максимальной прибыли в течение короткого времени и устранение риска. Как следует из нашего определения, самой трудной задачей является поиск методов, позволяющих измерить эффект, который дает способность к стратегическому управлению, и установить вознаграждение, соразмерное с этим эффектом. Это особенно важно в отраслях с высокой капиталоемкостью и продолжительным периодом оборота капитала, где для того, чтобы обнаружились результаты, требуется значительное время.

В большинстве организаций работа оценивается по результатам текущей оперативной деятельности. Большая часть исполнителей получает повышение по службе на основе их достижений в оперативной деятельности, так что нетрудно понять, почему современные критерии делового успеха сориентированы на шаблоны карьеры и достижение немедленных результатов.

Серьезной проблемой является то, что исполнители, продвигаясь вверх в корпоративной иерархии, в целом не получают подготовки в области стратегического управления и не совершенствуют навыков стратегического мышления.

Многие обстоятельства указывают на необходимость пересмотра критериев успеха ответственного лица, продвигающегося вверх по служебной лестнице. Им необходимо развивать способности к стратегическому мышлению, иметь возможность изучать различные стратегические ситуации. В среднем работник, принимающий решения, за время всей своей карьеры может столкнуться с двумя или тремя такими ситуациями.

Часто упускают из виду, что развитие способностей к стратегическому управлению в немалой степени зависит именно от наличия такого опыта.

Итак, создание или моделирование возможностей для стратегического мышления является важным фактором в развитии умения руководить.

Это было главной проблемой, и суть стратегии состояла в выборе вариантов роста компании.

Поэтому в корпоративном стратегическом мышлении того периода преобладала ориентация на так называемую портфельную стратегию. Во многих диверсифицированных корпорациях, состоявших из предприятий различных отраслей, задачи высшего руководства сводились главным образом к выбору хозяйственных объектов, в которые следовало сделать инвестиции.

В условиях избыточного спроса конкуренция на уровне отдельных предприятий не имела большого значения.

1.2 Основные подходы к разработке маркетинговой стратегии

Разработка маркетинговой стратегии включает в себя два этапа: маркетинговый анализ и собственно выработку маркетинговой стратегии.

Маркетинговый анализ начинается со сбора информации. Качество информации во многом обуславливает качество принятых решений. В связи с этим менеджер по маркетингу должен определить: Какая информация ему необходима? Где ее можно получить? В каком объеме? В каком виде? В какие сроки? На сколько полученная информация ценна? Каковы затраты на получение информации? Своевременные ответы на эти вопросы позволят получать релевантную информацию. По способу получения маркетинговой информации исследования подразделяется на два вида: вторичные (desk research – кабинетные исследования) и первичные (field research – полевые исследования).

Вторичные исследования как правило базируются на уже имеющейся информации и поэтому носят название кабинетных исследований. Вторичные исследования по своему содержанию – это изучение уже имеющихся источников информации об изучаемой или исследуемой проблеме в системе маркетинга. Различают (по отношению к фирме) внешние и внутренние источники для вторичных исследований. В качестве внутренних источников информации могут быть — маркетинговая статистика (характеристика товарооборота, объем сбыта, объем распродаж, импорт, экспорт, рекламации), данные о маркетинговых затратах (по продукту, рекламе, продвижению, сбыту, коммуникациям), прочие данные (о производительности установок, оборудования, о загрузке производственных мощностей, прайс-листы на сырье и материалы, характеристика системы складирования, карты потребителей и др.).

В качестве внешних источников выступают:

— публикации национальных и международных официальных организаций;

— публикации государственных органов, министерств, муниципальных комитетов и организаций;

— публикации торгово-промышленных палат и объединений;

— ежегодники статистической информации;

— отчеты и издания отраслевых фирм и совместных предприятий;

— книги, сообщения в журналах и газетах;

— публикации учебных, научно-исследовательских, проектных институтов и общественно-научных организаций, симпозиумов, конгрессов, конференций;

— прайс-листы, каталоги, проспекты и другие фирменные публикации;

— материалы консалтинговых организаций.

Значимость для вторичных исследований внутренней или внешней информации в каждом конкретном случае определяется исследователем. Основными достоинствами вторичных исследований являются:

— затраты на проведение кабинетных исследований меньше, чем на проведение таких же исследований с помощью полевых исследований;

— большей частью вполне достаточно для решения исследований только вторичной информации, поэтому первичные исследования становятся не нужными;

— возможность использования результатов кабинетного исследования, в случае если поставленная цель маркетингового исследования не достигнута, для определения задач полевого исследования, его планирования и использования выборочного метода.

Исследования, выполненные на основе вторичной информации, как правило, являются предварительными и носят описательный или постановочный характер. С помощью таких исследований можно определить, например, общеэкономические характеристики рынка, положение в отдельных отраслях, национальные и иные особенности при выходе на зарубежные рынки (в случае международного маркетинга).

Для более глубокого исследования необходима оперативная информация. Эта информация, собранная впервые для конкретной цели, получила название первичной информации, а исследования, выполненные на базе ее анализа — полевые (field research).

Сбор и анализ первичной информации целесообразно проводить только в тех случаях, когда изучение вторичной информации не дает нужного результата. При этом нужно сформулировать требования к вторичной информации, что определяется предметом и объектом проводимого исследования. Сочетание вторичной и первичной информации в требуемых объемах, содержании и качестве может привести к достижению целей исследования.

Основными методами получения первичных данных являются опрос, наблюдение, эксперимент. Наибольшее распространение получил метод опроса и интервью. Разновидностью этого метода можно считать панельное исследование. В последнее время, в связи с информатизацией маркетинговой деятельности стали применяться интерактивные методы моделирования маркетинговой информации. Методы опроса, наблюдения, эксперимента, панели и моделирование применяются для решения исследовательских задач разного уровня. В то же время каждый из методов может использоваться в сочетании с другими, полевые исследования почти всегда дороже кабинетных. Поэтому они применяются в случаях, когда:

— в результате вторичного исследования не достигнут требуемый результат и не возможно проведение соответствующего маркетингового мероприятия;

— высокие затраты на полевые исследования могут быть компенсированы значением и необходимостью решения соответствующей задачи.

Полевое исследование может быть полным или сплошным, если им охвачена вся группа интересующих исследователя респондентов и частичным или выборочным, если им охвачен определенный процент респондентов.

Сплошные исследования обычно используются для изучения относительно небольшого числа респондентов, например, крупные потребители, крупные фирмы. Вообще сплошные исследования отличаются своей точностью, а с другой стороны, высокими затратами ресурсов и времени.

Частичные или выборочные исследования наиболее часто используются для получения информации при полевых исследованиях. На практике применяются следующие методы частичного исследования: случайной выборки, нормированной (по квоте) выборки, концентрированной выборки.

Сбор информации во время первичных и вторичных исследований дает «сырье» для последующего анализа.

Анализ и обобщение данных осуществляется методами ручной, компьютерной (полукомпьютерной), когда используется карманный компьютер и электронной (с использованием персонального или большого компьютера) обработки. Для обработки используются как описательные, так и аналитические методы. Среди аналитических методов в маркетинге часто применяются: анализ трендов, методы нелинейной регрессии и коррекции, дискриминантный анализ, кластерный анализ, факторный анализ и другие.

Ниже приведен примерный список данных, необходимых для анализа окружающей среды, рынка и предприятия.

Окружающая среда.

1. Экологическая окружающая среда.

— наличие энергии;

— наличие сырья;

— направления защиты окружающей среды;

— требования по утилизации и вторичному использованию;

2. Технологическая окружающая среда.

— технология производства;

— технология (свойства) товара;

— инновации товара;

— технологии-заменители;

— технологии утилизации.

3. Экономическая окружающая среда.

— рост национального дохода;

— рост внешней торговли;

— изменение платежного баланса;

— изменение обменного курса;

— тенденции инфляции;

— развитие рынка капитала;

— развитие рынка рабочей силы;

— инвестиционные тенденции;

— ожидаемые изменения конъюнктуры;

— развитие особых секторов.

4. Социально-демографическая окружающая среда.

— рост населения;

— структура населения;

— социально-психологические течения;

5. Политическая и правовая окружающая среда.

— глобальные политические изменения;

— национальные политические изменения;

— региональные политические изменения;

— экономико-политическое развитие;

— социально-политическое развитие;

— влияние профсоюзов;

— развитие налоговой системы.

Информация для анализа рынка.

Количественные данные о рынке.

— емкость рынка;

— рост рынка;

— доля рынка;

стабильность спроса.

Качественные данные о рынке.

— структура потребности;

— мотивы покупки;

— процессы покупки;

— отношение к информации.

Анализ конкуренции.

— оборот/доля рынка;

— сильные и слабые стороны;

— определимые стратегии;

— финансовая помощь;

— качество управления.

Структура покупателя.

— количество покупателей;

— виды/размеры покупателей;

— сложности, свойственные отдельным регионам;

— сложности, свойственные отдельным отраслям

Структура отрасли.

— количество продавцов

— вид продавцов

— организации/союзы

— загрузка производственных мощностей

— характер конкуренции.

Структура распределения

— географическая;

— по каналам сбыта;

Надежность, безопасность

— барьеры для доступа;

— возможность появления товаров-заменителей.

На основе собранной информации проводят маркетинговый анализ. Маркетинговый анализ состоит из:

анализа сектора промышленности – структура данного сектора имеет большое влияние на успех бизнеса;

анализа нужд потребителей – ваш бизнес должен удовлетворять ожиданиям потребителей, таких, как розничные или оптовые торговцы, и/или конечные пользователи, являющиеся собственниками магазинов или переработчиками вашей продукции;

анализа конкурентов – рыночная экономика — это конкуренция. Чтобы выжить и иметь успех, необходимо знать, кто является вашими конкурентами, как они ведут бизнес, по возможности – ключевые факторы их успеха;

анализа ССВУ (SWOT-анализ) – с учетом всех аспектов, описанных ранее, может быть проведен анализ ССВУ. Этот анализ Сильных и Слабых сторон, Возможностей и Угроз бизнеса, основанный на исследовании действительного и потенциального рынков. Данный анализ служит средством выявления сравнительных преимуществ вашего бизнеса, т.е. ключевых характеристик бизнеса и/или продукции (технология производства, сеть распределения, имидж компании и т.д.), которые не могут быть предложены конкурентами в ближайшем будущем.

Анализ завершается формулировкой маркетинговой стратегии:

— область деятельности;

— общие цели;

— роль маркетинга;

— роль других предпринимательских функций;

— корпоративная культура.

— выбор целевых рынков;

— цели маркетинга (образ, сбыт, прибыль, отличительные преимущества);

— организация маркетинга;

— структура маркетинга.

Для выбора сегмента рынка решающим является анализ потребителей, выявляющий, что в принципе может принести прибыль, и анализ производства, выявляющий возможности предприятия. Тип стратегии (наступательная, оборонительная и т.д.) выбирают исходя из результатов SWOT-анализа, оценки реального положения на рынке и конкурентоспособности предприятия.

Структура маркетинга включает четыре основных компонента:

продукция-микс, что означает «физическую продукцию плюс…». Этот «плюс» — создание определенного имиджа продукции, отличного от имиджа конкурентов;

место/распределение-микс – каналы распределения имеют значительное влияние на стратегию выбора продукции, продвижение ее на рынок и ценообразование;

продвижение-микс – продвижение на рынок имеет решающее значение в рыночной экономике. Оно должно быть предметом постоянного внимания. Основными способами продвижения на рынок являются личные продажи, реклама, продвижение на рынок и связи с общественностью;

цена-микс – является один из самых сложных компонентов, так как должны учитываться многие факторы, такие, как цели бизнеса, внешние факторы (конкуренты, потребители и т.д.) и внутренние факторы (производственные расходы, узкие места и т.д.).

Подобную структуру называют «4P»: Product, Place, Promotion, Price.

Можно несколько иначе представить структуру маркетинговой стратегии – как совокупность стратегии привлечения покупателей и стратегии продвижения товара.



Страницы: Первая | 1 | 2 | 3 | ... | Вперед → | Последняя | Весь текст