Теоретические основы механизма принятия стратегических решений в

Содержание:

Введение…………………………………………………………………….3

Глава 1. Теоретические основы механизма принятия стратегических решений в организации

•Методологические основы разработки стратегических решений..5

•Технология подготовки и организация принятия стратегических решений……………………………………………………………..12

•Характеристика стратегических решений и информационные технологии в процессе разработки и принятия решений………..20

Глава 2. Аналитическая основа процесса принятия стратегических решений в организации

2.1. Характеристика ЗАО «Колыванское» и технико-экономические показатели предприятия…………………………………………………………25

2.2. Управленческое обследование сильных и слабых сторон хозяйственной деятельности……………………………………………………34

2.3. Анализ процесса принятия стратегических решений в ЗАО «Колыванское»…………………………………………………………………..38

Глава 3. Совершенствование процесса принятия стратегических решений

3.1. Анализ экономических результатов принимаемых решений……..43

3.2. Формирование предложений по совершенствованию процесса принятия стратегических решений………………………………………..……45

Заключение………………………………………………………………..51

Список использованной литературы…………………………………….53

Приложение1………………………………………………………………54

Введение.

Когда человек не знает, к какой пристани он держит путь, для него ни один ветер не будет попутным.

Сенека.

«Механизм принятия стратегических решений в организации» — одна из спорных и актуальных тем в теории управления.

Для любой организации, работающей на рынке, создание условий для эффективной деятельности и обеспечение непрерывности развития – одна из основных проблем. В зависимости от складывающихся внешних и внутренних условий деятельности эта проблема решается различными организациями по-разному, но в основе ее лежит трудоемкая аналитическая работа по созданию, реализации и поддержанию конкурентных преимуществ. Именно это определяет все возрастающую роль стратегического подхода к управлению.

Стратегическое управление – это область деятельности высшего руководства организации, главная обязанность которого состоит в определении предпочтительных направлений и траекторий развития организации, постановке целей, распределении ресурсов и всего того, что дает организации конкурентные преимущества.

Стратегическое управление – практика сознательного и постоянного совершенствования организации, и искусство принятия решения является главным при выполнении этой задачи.

Необходимость принятия решения возникает на всех этапах стратегического управления и объединяет всех участников управленческой деятельности.

Принятие решения – выбор действий, направленных на решение проблемы или извлечения выгоды из представившейся возможности. Процесс принятия решений довольно точно отражает реально существующие проблемы, отношения и связи, сложившиеся в организации, а непрерывная последовательность принимаемых решений характеризует непрерывность процесса управления. Поэтому понимание природы принятия решений важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Предметом курсовой работы является механизм принятия стратегических решений в организации. Объектом исследования выступает ЗАО «Колыванское» как социально-экономическая система.

Цель – на основе изучения теоретических знаний в сфере принятия стратегических решений и анализа практического опыта разработать рекомендации по совершенствованию деятельности ЗАО «Колыванское».

Достижение цели предусматривает решение следующих задач:

— изучить теоретические основы принятия стратегических решений в организации;

— анализировать процесс принятия стратегических решений в ЗАО «Колыванское»;

— разработать рекомендации по совершенствованию процесса принятия стратегических решений.

Курсовая работа состоит из трех глав. Первая глава посвящена теоретическим основам принятия решений, где раскрывается методологические основы принятия стратегических решений, технология подготовки, организация принятия решений и роль информационных технологий в процессе разработки и принятия решений.

Вторая глава посвящена характеристики ЗАО «Колыванское», а так же раскрытию данной проблемы на его примере.

Третья глава включает в себя анализ ситуации, а также содержит предложения автора по совершенствованию процесса принятия стратегических решений.

Теоретической основой при написании данной работы выступили труды Учителя Ю.Г., Гертмана М., Волкогановой О.Д., Баринова В.А., Панова А.И. и многих других авторов.

Методы, использованные в данной работе: анализ элементов внешней и внутренней среды фирмы, SWOT анализ, метод «построение дерева целей», метод позиционирования возможностей и угроз, методы целеполагания, матрица синергетического эффекта.

Глава 1. Теоретические основы механизмов принятия стратегических решений в организации.

• Методологические основы разработки стратегических решений.

В общем смысле стратегия – это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей. Управляющие (менеджеры) разрабатывают стратегии, чтобы определить, в каком направлении будет развиваться компания, и принимать обоснованные решения при выборе способа действия [11; с. 11]. Выбор менеджерами конкретной стратегии означает, что из всех путей развития и способов действия, открывавшихся перед компанией, решено выбрать одно направление, в котором она и будет развиваться. Без стратегии у менеджера нет продуманного плана действий, нет путеводителя в мире бизнеса, нет единой программы достижения желаемых результатов.

Стратегические решения касаются будущего всей организации в целом и являются очень важными для обеспечения ее конкурентоспособности в перспективе. Такие решения не могут приниматься и осуществляться в «рутинной» манере, необходимо применять определенный алгоритм.

В условиях жестокой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации на рынке предприятия должны не только концентрировать внимание на внутренней среде организации, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им адаптироваться и поспевать за изменениями, происходящими в ее окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно вести свою деятельность, концентрируя внимание в основном на ежедневную работу, на внутриорганизационные проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Но на данном этапе развития, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию и гибкость организации к быстроменяющимся условиям во внешней среде. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов потребителей, возрастание ожесточенной борьбы конкуренции, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для организаций, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распределение и получение информации, а так же ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Стратегия – директивный документ, продукт системного, многовариантного проектирования будущего, обеспечивающий синергетический эффект путем: определения долгосрочных целей и ограничений организации; принятия решений по курсу действий и распределению ресурсов.

Стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.

В сущности, стратегия организации состоит из запланированных действий и необходимых незапланированных стратегических решений [10; с.71]. Следовательно, стратегию можно рассматривать, как комбинацию из запланированных стратегических решений и быстрых решений по адаптации к быстро меняющейся ситуации во внешней среде.

Процесс формирования стратегии (рис. 1.1.) включает в себя выявление потенциальных возможностей и угроз со стороны внешней среды организации, оценку рисков и возможных альтернатив среды.

Характеристика внутренней среды организации:

Сильные и слабые стороны организации с точки зрения ее возможностей

Характеристика внешней среды организации:

— политические факторы

— экономические факторы

— социальные факторы

— технологические факторы

— демографические факторы

— правовые факторы

— природные факторы

— культурные факторы

Ресурсы компании: собственные, внутренние и внешние

Рыночные возможности организации и угрозы

Отбор всех возможных альтернатив развития, обеспечивающих сочетание целей, ресурсов и возможностей организации с условиями внешней среды

Оценка всех возможных альтернатив развития

Определение одной или нескольких наилучших альтернатив из всех возможных

Рис. 1.1. Схема процесса формирования стратегии организации

Стратегическое управление можно определить как такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Задача стратегического управления состоит не в том, чтобы обеспечить полный набор альтернативных решений, т.е. реакцию организации на возможности и угрозы внешней среды, так как это невозможно в условиях неопределенности будущего. Таким образом, основная идея стратегии состоит в разработке «правил», в соответствии с которыми принимаются определенные действия в каждый момент времени, причем эти действия определяются доступной в этот момент информацией, а не закладываются в план в самом начале ее формирования.

Необходимо понимать, что организация редко достигает благополучия, если руководство для достижения тех интересов, которые возникают сиюминутно, т.е. краткосрочных целей жертвует стратегическими целями, т.е. долгосрочными на перспективу. Также важно понимать, что процесс выработки стратегии организации не может быть завершен каким-либо немедленным конечным действием. Периодически в любой организации возникает необходимость в принятии стратегических решений, которые в какой-либо степени будут корректировать сложившуюся стратегию, гармонизируя и приобщая текущие и стратегические интересы.

Процессы принятия управленческих решений занимают центральное, иерархически главное место в структуре управленческой деятельности, так как именно они в наибольшей мере определяют и содержание этой деятельности, и ее результат.

Необходимость принятия решения возникает на всех этапах стратегического управления и объединяет всех участников управленческой деятельности. Процесс принятия решений довольно точно отражает реально существующие проблемы, отношения и связи, сложившиеся в организации, а непрерывная последовательность принимаемых решений характеризует непрерывность процесса управления. Только изучение процесса разработки и реализации решений дает возможность оценить содержательную сторону стратегического управления, так как содержание управления раскрывается в содержании принимаемых решений. Поэтому необходимо знать и понимать природу и сущность решений.

С позиции системного анализа процесс стратегического управления является, в сущности, процессом решения проблем организации, возникающих по мере ее функционирования и развития.

Стратегическое управление всегда начинается с постановки целей и выявления проблем, продолжается разработкой и принятием необходимого управленческого решения и заканчивается реализацией и контролем его выполнения [9; с.26]. Затем осуществляется оценка степени достижения поставленной цели, что служит источником выявления новых проблем и принятия новых решений.

Смысл управленческой деятельности состоит в обеспечении достижения организацией поставленных целей, содержание управления заключается в выработке определенных мер, направленных на реализацию этих целей, осуществляемой в форме принятия и осуществления решений. Разработка, принятие и реализация решений являются концентрированным выражением самой сущности управления.

Сущностная характеристика процесса разработки стратегических решений, прежде всего, связана с последовательным снятием неопределенности. Неопределенность – это неочевидная совокупность параметров внешней и внутренней среды, прояснение которой повышает информационный потенциал организации. Неопределенность можно классифицировать на три класса: неполнота знаний о проблеме, по которой принимается решение; невозможность точного учета реакции окружающей среды на наши действия; неточное понимание целей лицом, принимающим решение. Наряду с неопределенностью как фундаментальной сущностной характеристикой процесса разработки управленческих решений присущи и другие специфические особенности и требования.

Управленческие решения – это «центр», вокруг которого вращается жизнь организации. Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие – как процесс, ведущий к появлению этого продукта.

Управленческое решение можно определить, как выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

Стратегическое решение – это решение, которое может преследовать собственную, самостоятельную цель или же быть средством, способствовать достижению цели более высокого порядка.

Стратегические решения влияют на все сферы деятельности организации. Стратегические решения обычно затрагивают несколько областей деятельности предприятия – финансовую, производственную, коммерческую и даже социальную.

Стратегические решения часто принимаются в условиях наличия ограниченной информации общего характера. Поэтому, даже хорошо подготовленное стратегическое решение содержит определенную долю риска.

Также необходимо отметить требования, выдвигаемые к стратегическим решениям [7; с.44]. К основным требованиям относятся: своевременность и обоснованность решений, директивность и адресность, непротиворечивость и правомочность.

Рассмотрим более подробно каждое из требований.

Несвоевременно принятое решение является либо запоздалым, либо преждевременным решением, что в каждом из случаев влечет за собой его неэффективность.

Необоснованное решение увеличивает вероятность ошибки, т.е. они влекут за собой серьезные последствия, порой ставя под угрозу функционирование объекта в целом.

Непротиворечивость решения означает, прежде всего, его согласованность как внутри организационных подразделений, так и в системе ранее принятых решений.

Требование правомочности означает, что решение должно приниматься тем ЛПР, который имеет на это право.

Таким образом, для стратегического управления характерно, что в каждый данный момент фиксируется, какие стратегические решения были приняты и действия по их осуществлению для достижения желаемых целей и наличие иных стратегических решений, исходя из того, что окружение и условия жизни организации будут изменяться. Учитывая вышеизложенные требования к стратегическим решениям, ЛПР имеет основание реализовать без каких-либо потерь, достичь не только конечной цели, но и промежуточные результаты.

1.2. Технология подготовки и организация принятия стратегического решения.

Для эффективной разработки стратегических решений, прежде всего, необходимо целостное видение всего процесса разработки управленческих решений.

Механизм управления – органичная часть хозяйственного механизма, обеспечивающая в режиме «автоматизма» преобразование ресурсов в рамках бизнес-процессов в полезную работу на «выходе» для достижения заданных целей на основе каскада обратных связей.

Основное назначение механизма управления на примере механизма разработки стратегических решений, состоящего из этапов подготовки и реализации решений, заключается в следующем:

— обеспечивать планирование процесса разработки управленческих решений и затем на основе мониторинга всех ключевых решений осуществлять регулирование отклонений этого процесса;

— осуществлять процедуру синхронизации в процессе решения системы проблем и проблемных ситуаций;

— на основе сформулированного плана разработки управленческих решений обеспечивать «автоматизм» устранения отклонений в процессе разработки управленческих решений;

— корректировать в режиме самоорганизации планы разработки управленческих решений и методику их составления.

Под технологией принятия решений следует понимать состав и последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации, в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив.

Принятие решений в управлении представляет собой сложный и систематизированный процесс, состоящий из ряда этапов, начинающийся с формулирования проблемы и заканчивающийся совершением действий, решающих эту проблему [1; с.53].

Правильная постановка цели – ключевая и логически первичная проблема в стратегическом управлении, так как в зависимости от поставленных целей будут верно формироваться все последующие элементы.

Принципиальная схема принятия стратегических решений представляет собой продукт анализа и синтеза мнений различных авторов, различных школ и практического опыта в области стратегического управления.

Наиболее целостное и наглядное представление отражает схема основных этапов и стадий принятия решений (рис. 1.2.).

Первая стадия признание необходимости решения включает в себя следующие этапы: признание проблемы; формулирование проблемы; определение критериев успешного решения проблемы.

Для возникновения необходимости стратегического решения нужен сигнал о внешнем или внутреннем воздействии, вызвавшем или способным вызвать какое-либо отклонение от заданного режима функционирования системы.

Каждое новое решение в управлении возникает на основе ранее принятого, т.е. осуществленного решения, действия по которому либо завершились, либо отклонились от первоначально принятого варианта, либо вошли в противоречие с изменениями, происшедшими во внешней среде. На практике это отклонение представляет собой разрыв между целями организации и уровнем их достижения.

Стадия 2. ВЫРАБОТКА РЕШЕНИЯ

Стадия 1. ПРИЗНАНИЕ НЕОБХОДИМОСТИ РЕШЕНИЯ

Восприятие и признание проблемы

•Интерпретация и формулирование проблемы

•Определение критериев успешного решения

Стадия 3. ВЫПОЛНЕНИЕ РЕШЕНИЯ

•Организация выполнения решения

•Анализ и контроль выполнения решения

•Обратная связь и корректировка

•Разработка альтернатив

•Оценка альтернатив

•Выбор альтернатив

Рис. 1.2. Схема этапов принятия стратегических решений

Если исходить из того, что решение – это организационная реакция на возникшую проблему, то этап изучения ситуации, т. е. анализ ситуации, направлен на признание или непризнание существующей в организации проблемы.

Признание проблемы является необходимым и достаточным условием для ее решения, т.к. если проблема не выявлена, т.е. не существует для того, кто принимает решение, то и принятие решения не состоится.

Таким образом, первый шаг на пути решения проблемы – ее восприятие и диагноз, полный и правильный. Как принято говорить, правильно сформулировать проблему — значит наполовину ее решить. Под проблемой понимается расхождение между желаемым и реальным состоянием управляемого объекта.

В случае, когда проблема признана, то следующий этап в рассматриваемом процессе – это интерпретация и формулирование проблемы. Интерпретация проблемы – это придание значения той проблеме, которая признана [8: с.79]. Проблема может быть определена как возможность, как кризис или как рутинная проблема. Проблему, которая определена как возможность необходимо обнаружить и раскрыть. А проблемы определенные как кризис или как рутинные проявляются сами и требуют вмешательства менеджера.

На практике количество проблем, получающих оценку как наиболее важных, обычно превышает возможности ЛПР по их решению в рамках имеющегося у него времени.

Определение критериев выбора является завершающим этапом в этой стадии. Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникающей проблемы, ЛПР необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Эти показатели принято называть критериями выбора. По мнению многих специалистов, можно выделить критерии двух типов: критерий «мы должны» и критерий «мы хотим». Первый тип критерия должен быть определен до того, как будет рассматриваться какая-либо альтернатива.

Стадия выработки решения включает в себя следующие этапы: разработка альтернатив; оценка альтернатив; выбор альтернативы.

Как только определены факторы, ограничивающие решение, ЛПР может начинать работу по поиску альтернатив или возможных направлений действия для решения проблемы. На практике руководитель не располагает или не может располагать такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу.

Многие из альтернативных решений легко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта, стандартны и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения. Однако нередко возникают новые, уникальные проблемы, решение которых не умещается в стандартные рамки. В этом случае применяется творческий подход.

Оценка альтернатив является следующим этапом рассматриваемой стадии, где все предложенные альтернативы должны быть сравнены друг с другом или оценены для последующего выбора лучшей из них. Оценка предполагает определение положительных и отрицательных сторон рассматриваемых альтернатив и установление между ними определенного уровня компромисса. Для этого используются как количественные, так и качественные, или неосязаемые, измерители. В практике управления широко используются такие методы, как платежная матрица, дерево целей или решений. Наиболее применяемым из них является метод дерева решений для уравнения и оценки выдвинутых альтернатив. Особенно данный метод играет большое значение, когда имеет место неопределенность.

Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения. При выборе альтернативы могут использоваться три подхода: учет прошлого опыта; проведение эксперимента; исследование и анализ.

Выбор альтернатив осуществляется, как правило, на основе нескольких критериев. Кроме того, при оценке возможных вариантов решения руководитель фактически имеет дело с прогнозными оценками сравниваемых величин, а они всегда вероятностные. Поэтому очень важным является учет факторов риска, т. е. определять вероятность осуществления каждой альтернативы.

Завершающая стадия – это выполнение решения. Она состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения.

Выполнение решения – это устранение проблемы, его породившей, по отношению к которой было принято решение.

Процесс принятия решения не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано. Для этого необходимо составить план мероприятий, превращающих решение в реальность. В ходе осуществления этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, оказывать в случае необходимости помощь и вносить определенные коррективы.

Анализ и контроль выполнения решения. После того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия решения не может считаться полностью завершенным, так как необходимо еще убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производится измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.

Следует помнить, что решение всегда носит временный характер. Срок его эффективного действия можно считать равным периоду относительного постоянства проблемной ситуации. За его пределами решение может перестать давать эффект и даже превратиться в свою противоположность – не способствовать решению проблемы, а обострять ее. В связи с этим основная задача контроля – своевременно выявлять убывающую эффективность решения и необходимость в его корректировке или принятии нового решения.

Виды стратегий принятия решений

Стратегии, которыми руководствуются в процессе выбора решений, можно разделить на две группы: алгоритмические и эвристические. Алгоритмические – это системы алгоритмических правил, четко определенных и позволяющих произвести выбор альтернативы за конечное число шагов. Эвристические стратегии – это набор правил, принципов и приемов интуитивного характера, которые гораздо менее четко определены и не всегда позволяют получить оптимальное решение.

Выбор той или иной стратегии принятия решения зависит от вида ситуации.

Многие экономисты и психологи обращают внимание на то, что величина риска может оказывать основное влияние на выбор альтернативы. Риск определяют как дисперсию либо как математическое ожидание убытка, величину убытка, разность между выигрышем и проигрышем и т.д.

Алгоритмические стратегии. К этому классу стратегий относится стратегия максимизации субъективно ожидаемой полезности. В основе этой стратегии лежит четыре главных предположения:

— оценка субъективной вероятности результата не зависит от его полезности и не оказывает на нее влияние;

— стратегия предполагает, что риск, связанный с данной альтернативой, не имеет ценности для лица, которое использует данную альтернативу:

— при использовании этой стратегии набор гипотез должен быть полным;

— использование данной стратегии возможно при условии, что для данного лица, принимающего решение, характерно явление взаимокомпенсации между субъективной вероятностью и полезностью.

Применение алгоритмических стратегий часто превышает интеллектуальные возможности человека: они слишком трудны. Человек интегрирует информацию, содержащуюся в задачи принятия решения, с помощью простых эвристических правил.

Действуя в рамках эвристической стратегии, человек принимающий решение, воспринимает ситуацию как набор таких характеристик, как: вероятность выигрыша (ВВ), размер выигрыша (РВ), вероятность проигрыша (ВП), размер проигрыша (РП), риск (R) и т.д. Тем самым он создает факторное представление ситуации.

В зависимости от правил оперирования этими факторами в процессе выбора различают два варианта эвристических стратегий.

1) Внутренняя стратегия – это стратегия, применяя которую лицо, принимающее решение, рассматривает каждую ситуацию как единое целое и сравнивает интенсивность ее свойств.

Можно различать два вида внутреннего анализа. Первый основан на непосредственном сравнении факторов – между выигрышем и проигрышем, риском и размером выигрыша и т.п.

Другой вид внутреннего анализа состоит в сравнении факторов с определенными внешними критериями и проверке того, соответствуют ли они этому критерию. Глобальная оценка привлекательности выбора зависит от соотношений между свойствами и их критериями.

2) Внешняя стратегия состоит в том, что лицо, принимающее решение, сравнивает аналогичные свойства двух или более ситуаций.

Таким образом, можно сделать вывод, что достоинство этих стратегий состоит в способности радикально уменьшить сложность и трудность задачи и в значительной мере снизить напряженность интеллектуальных усилий, требующихся для подготовки и принятия решения.

1.3. Характеристика стратегических решений и информационные технологии в процессе разработки и принятия решений.

Рассмотрим основные характеристики стратегических решений [4; с.33]. Можно выделить девять таких характеристик.

•Стратегические решения отражают точку зрения руководства, на что должна быть похожа организация и чем она должна заниматься.

•Стратегические решения призваны оказать содействие организации в обеспечении взаимодействия с внешней средой. Организация постоянно подстраивается под изменяющуюся обстановку.

•Стратегические решения принимают во внимание собственные ресурсы организации и содействуют обеспечению точных соответствий между деловой активностью и имеющимися ресурсами.

•Стратегические решения включают представление о большом изменении в системе работы организации.

• Стратегические решения чрезвычайно сложны и включают различные степени неопределенности. Они подразумевают, что организация должна делать допущения о предстоящих событиях на основе не очень надежной информации.

•Стратегические решения требуют всестороннего подхода к управлению организацией.

•Стратегические решения имеют дальний прицел. Они подразумевают длительные перспективы и имеют долгосрочное значение.

•Стратегические решения имеют причастность к оценкам и ожиданиям ключевых участников компании внутри организации (акционеров, директоров и др.). Многие авторы убеждают, что стратегия организации является отражением отношений и мнений влиятельных внутренних участников компании.

•Стратегические решения серьезно воздействуют на ресурсы и оперативную деятельность. Они оказывают влияние на ресурсную базу организации и вызывают волны организационных решений более низкого уровня.

Представленные характеристики достаточно ясно показывают, чем отличаются стратегические решения от оперативных. Нижеследующая таблица систематизирует эти отличия.

Таблица №1

Отличия стратегических решений от оперативных

Стратегические решения

Оперативные решения

По природе долгосрочны.

Относятся к предприятию в целом.

Используют информацию, полученную в условиях высокой степени неопределенности и риска.

Результат сложно предугадать.

По природе краткосрочны.

Концентрируются на оперативной деятельности предприятия.

Используют оперативную информацию, которая, вероятно, более точна.

Проще предсказать результат.

Информационные технологии в процессе разработки и принятия решений.

Разработка и принятие решений в процессе стратегического управления организацией при постоянно меняющейся внешней и внутренней среде организации требуется использование адекватных методов информационного обеспечения управленческого аппарата и возможностей, предоставляемых современными информационными технологиями.

Информационные процессы – процесс сбора, хранения, обработки и передачи данных с целью управления производственным процессом и соответствующими структурными подразделениями. Информационные процессы подразделяются на три группы:

•обеспечивающие выбор и формирование целей (целеполагание);

•предназначенные для разработки программы действий (планирование);

•обеспечивающие нормальное протекание управляемого процесса по заданной программе или плану (регулирование).

Необходимо отметить, что информацией следует считать те сведения, которые содержат элементы новизны для их получателя и используются в процессе принятия решения.

Для обеспечения требуемого качества управления информация должна обладать следующими характеристиками: полнота и качество; ценность и полезность; достоверность и точность; актуальность в зависимости от ее возраста; плотность; оперативность и доступность; частота использования определенных видов; надежность; правовая корректность.

Принятие эффективных стратегических решений базируется на обработке имеющейся исходной информации с помощью адекватных алгоритмических и эвристических процедур. В случае выработки таких решений с помощью автоматизированных технологий возникает также проблема программного и лингвистического обеспечения.

Именно наличие совокупности математических методов решения типовых задач управления обеспечивает возможность оперативного и обоснованного принятия решений, в том числе с помощью автоматизированных систем.

В зависимости от назначения можно выделить три типа интеллектуальных систем:

1) Экспертные системы относятся к числу интеллектуальных систем, предназначенных для массового использования. Они содержат базу данных – значительный объем знаний в какой-либо предметной области. Экспертные системы выполняют функции консультанта и эксперта. Делая запрос экспертной системе на какую-либо сложившуюся ситуацию, она выдает диагноз ситуации, рекомендации и советы. Важной особенностью является то, что выданные рекомендации носят обоснованный характер и могут быть объяснены при запросе пользователя.

2) Системы поддержки принятия решений предназначены для информационной поддержки ЛПР в процессе принятия стратегических решений. Областью применения системы поддержки принятия решений являются, прежде всего, нестандартные ситуации и слабоструктурированные проблемы. Для них характерно наличие неопределенности, делающей практически невозможным отыскание объективной альтернативы решения.

Системы поддержки принятия решений могут использоваться для различных задач и на различных уровнях принятия решения. Они могут быть полезны при анализе и прогнозировании динамики конъюнктуры рынка, при разработке стратегии развития организации, при оценке потенциала организации, повышения качества выпускаемой продукции и т.д.

Довольно частыми бывают ситуации, когда принимать решения приходится в условиях взаимодействия нескольких ЛПР, каждый из которых, помимо общей, стремиться к достижению собственных целей. В этих случаях приходиться принимать компромиссные решения с учетом интересов отдельных участников. Для этого применяются так называемые распределенные человеко-машинные системы, реализованные в виде локальной либо общей сети персональных компьютеров. Это позволяет сблизить различные точки зрения ЛПР, участвующих в процессе принятия решений и при этом прийти к согласованному решению.

3) Автоматизированные системы экспертного оценивания предназначены для автоматизации сложных экспертных процедур и повышения эффективности использования высококвалифицированных специалистов в качестве экспертов при выработке стратегических решений. Основной задачей этих систем является решение сложных управленческих проблем на основе надежной, обработанной и корректно примененной информации.

Современные управленческие структуры оснащаются большим количеством универсальных и специализированных средств вычислительной и оргтехники. Иерархический принцип построения комплексов технических средств автоматизированных систем управления позволяет оперативно и гибко реагировать на изменения ситуации и прогнозировать их.



Страницы: Первая | 1 | 2 | 3 | ... | Вперед → | Последняя | Весь текст