Создание системы мотивации персонала в организации

МОСКОВСКАЯ ВЫСШАЯ ШКОЛА СОЦИАЛЬНЫХ И ЭКОНОМИЧЕСКИХ НАУК

Факультет социального менеджмента и социальной работы

Отделение практической психологии

Тема:

СОЗДАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ

Магистерская диссертация

Слушатель: Морева Екатерина

Руководитель: доц. Моргунов Е.Б.

Дата регистрации:

Оценка:

Москва

2001/2002 учебный год

СОДЕРЖАНИЕ

TOC \O «1-3» \H \Z HYPERLINK \L «_TOC18820936» ВВЕДЕНИЕ PAGEREF _TOC18820936 \H 4

HYPERLINK \L «_TOC18820937» ГЛАВА 1. КОНЦЕПЦИЯ ОБОГАЩЕНИЯ ТРУДА PAGEREF _TOC18820937 \H 6

HYPERLINK \l «_Toc18820939» ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АСПЕКТ PAGEREF _Toc18820939 \h 6

HYPERLINK \l «_Toc18820940» Системы финансовой мотивации труда рабочих (коллективные) PAGEREF _Toc18820940 \h 9

HYPERLINK \l «_Toc18820941» Система Раккера PAGEREF _Toc18820941 \h 10

HYPERLINK \l «_Toc18820942» Механизм мотивации в системе Раккера PAGEREF _Toc18820942 \h 11

HYPERLINK \l «_Toc18820943» Система “Импрошейр” PAGEREF _Toc18820943 \h 12

HYPERLINK \l «_Toc18820944» Бестарифная система PAGEREF _Toc18820944 \h 14

HYPERLINK \l «_Toc18820945» Сетка соотношений труда работников HYPERLINK \l «_Toc18820946» разных квалификаций PAGEREF _Toc18820946 \h 16

HYPERLINK \l «_Toc18820947» ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ АСПЕКТ PAGEREF _Toc18820947 \h 18

HYPERLINK \L «_TOC18820948» ГЛАВА 2. СОЗДАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ (КОМПЕНСАЦИИ) ДЛЯ ЗАО «РЕГИОНАЛЬНЫЙ КРЕДИТ» PAGEREF _TOC18820948 \H 25

HYPERLINK \l «_Toc18820949» ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ PAGEREF _Toc18820949 \h 25

HYPERLINK \l «_Toc18820950» ШАГ 1. ДИАГНОСТИКА PAGEREF _Toc18820950 \h 26

HYPERLINK \l «_Toc18820951» Диагностика предприятия PAGEREF _Toc18820951 \h 26

HYPERLINK \l «_Toc18820952» Анализ рабочих мест (должностей) PAGEREF _Toc18820952 \h 26

HYPERLINK \l «_Toc18820953» ШАГ 2. МОНИТОРИНГ PAGEREF _Toc18820953 \h 26

HYPERLINK \l «_Toc18820954» Обзор мотивационных систем по материалам средств массовой информации PAGEREF _Toc18820954 \h 26

HYPERLINK \l «_Toc18820955» Холдинг как эффективная форма хозяйствования PAGEREF _Toc18820955 \h 26

HYPERLINK \l «_Toc18820956» ООО «Орими-ЭГО-Холдинг» PAGEREF _Toc18820956 \h 26

HYPERLINK \l «_Toc18820957» ТОО ВТФ «Лорд» PAGEREF _Toc18820957 \h 26

HYPERLINK \l «_Toc18820958» ЗАО «Региональный кредит» PAGEREF _Toc18820958 \h 26

HYPERLINK \l «_Toc18820959» ШАГ 3. СОЗДАНИЕ ТАРИФНО – КВАЛИФИКАЦИОННОЙ СЕТКИ PAGEREF _Toc18820959 \h 26

HYPERLINK \l «_Toc18820963» Принципы ранжирования персонала PAGEREF _Toc18820963 \h 26

HYPERLINK \l «_Toc18820964» Таблица рангов PAGEREF _Toc18820964 \h 26

HYPERLINK \l «_Toc18820965» Тарифно – разрядная система PAGEREF _Toc18820965 \h 26

HYPERLINK \l «_Toc18820966» ШАГ 4. ВНЕДРЕНИЕ PAGEREF _Toc18820966 \h 26

HYPERLINK \L «_TOC18820969» ГЛАВА 3. PAGEREF _TOC18820969 \H 26

HYPERLINK \L «_TOC18820970» ЛОКАЛЬНЫЕ НОРМАТИВНЫЕ АКТЫ ДЛЯ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ В ЗАО «РЕГИОНАЛЬНЫЙ КРЕДИТ» PAGEREF _TOC18820970 \H 26

HYPERLINK \L «_TOC18820974» ЗАКЛЮЧЕНИЕ PAGEREF _TOC18820974 \H 26

HYPERLINK \L «_TOC18820975» БИБЛИОГРАФИЯ PAGEREF _TOC18820975 \H 26ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время одна из основных проблем современной России заключается в формировании эффективной системы управления предприятиями, в реализации, которой ключевую нагрузку несут специалисты в области управления человеческими ресурсами. От того, насколько эффективно работает HR – служба напрямую зависит прибыль компании. Поэтому управленческая деятельность современной организации должна быть направлена на увеличение работоспособности своих служащих путем разработки соответствующих мер по вмешательству в конфликтные ситуации и осуществление поиска эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого ресурса. Решающим причинным фактором результативной деятельности людей является их мотивация.

В России существуют крупные производственные объединения, успешно осуществляющие мероприятия по созданию систем мотивации, используя западные разработки и адаптируя их к российским условиям. Однако усилий по объединению имеющегося положительного опыта в этой сфере не предпринималось. Поэтому на данном этапе крайне важно сформировать базу, которая бы включала в себя опыт наиболее успешно действующих систем мотивации в крупнейших корпорациях, функционирующих на территории Российской Федерации.

Целью работы является исследования механизмов стимулирования, применяемых HR-службами в так называемых «нечистых» холдингах, то есть только в тех холдинговых структурах, которые помимо контроля предприятий посредством обладания их акциями являются многопрофильными компаниями, а также занимаются производственной деятельностью. Вследствие того, что информация о компенсационной политике в компаниях является конфиденциальной, в данной работе буду использовать материалы, которые находятся в открытом доступе.

Задачей диссертационного проекта является создание усовершенствованной системы мотивации для персонала ЗАО «Региональный кредит» исходя из диагностики предприятия, аналитического обзора систем мотиваций крупнейших российских холдинговых структур, с аналогичной историей создания и организационной структурой, механизмов мотивации, принятых в теории «Организационной психологии» и обзора моделей мотивации для коллективов, принятых в экономике.

Методы, использованные для создания работы:

Анализ документации, имеющейся в средствах массовой информации (СМИ) о результатах деятельности HR – отделов компании по созданию и внедрению мотивационных систем

Диагностика ЗАО «Региональный кредит», включающая:

анализ текущей документации по предприятию

анализ текущей документации для работы с персоналом (штатное расписание, должностные инструкции, положение о персонале, правила внутреннего трудового распорядка и т.д.)

интервьюирование сотрудников с целью определения степени мотивации к трудовой деятельности

анализ системы оплаты труда.

Основная цель создания мотивационной системы в ЗАО «Региональный кредит»- способствовать достижению поставленных целей через мотивацию сотрудников в качестве интегрированной части целостной системы управления персоналом, а также оптимизировать расходы на персонал.

ГЛАВА 1. КОНЦЕПЦИЯ ОБОГАЩЕНИЯ ТРУДА

КОНЦЕПЦИЯ ОБОГАЩЕНИЯ ТРУДА

(ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АСПЕКТ)

В данной главе сделана попытка осветить основные подходы к проектированию финансовых систем заработной платы, а также традиционные модели заработной платы для коллективной мотивации. В основу моделей заработной платы положены теория и практика использования финансовых рент, что обусловило возможность более четкого описания, анализа систем заработной платы и предопределило введение новых факторов заработной платы и мотивации труда работников предприятия.

Традиционные отечественные формы оплаты труда — повременная, когда основная зарплата работника пропорциональна отработанному им времени, и сдельная, когда зарплата пропорциональна количеству изготовленной продукции. Система заработной платы отражает взаимосвязь ее элементов: тарифной части, доплаты, надбавок, премии. Выделяют повременно-премиальную систему, сдельно-премиальную, повременную с нормированным заданием, аккордную и т. п. Системы оплаты труда многих современных предприятий представляют собой изобретения, «ноу-хау» самих предприятий. Общая тенденция — расширение систем повременной оплаты труда с нормированным заданием и премией к базовой зарплате до 50% за вклад в увеличение доходов фирмы или за достижение иных показателей, отражающих наиболее актуальные для фирмы проблемы и стимулирующие усилия по их решению. При выполнении нормированного задания на 100% в предусмотренные сроки повременный заработок равен сдельному.[13]

Понятие компенсационной системы предполагает необходимость компенсировать определенные вложения со стороны сотрудника в деятельность и развитие компании. Это может быть прибыль, принесенная компании, потраченное время, силы, знания, нервы, его лояльность по отношению к компании, использование личной машины в служебных целях и многое другое. Необходимо точно определить те факторы, которые компания предполагает компенсировать своим сотрудникам, выплаты за каждый из них являются составными частями компенсационного пакета. Компенсационная система в целом состоит из денежного вознаграждения и социальных трансфертов, каждая часть сформирована постоянной и переменной составляющими.[23]

Традиционная схема структуры доходов работника может быть представлена следующим образом:

Оплата по тарифным ставкам и окладам. Устанавливается на основе тарифных договоров с учетом тяжести труда, содержания, ответственности, условий труда, квалификации, опыта, рыночной ситуации, уровня цен на предметы потребления и т. д.

Рыночный компонент. В нем отражаются результаты переговоров работника и работодателя относительно оплаты за труд с учетом уровня спроса на труд, предлагаемый работником.

Доплаты и компенсации за условия и тяжесть труда, за воздействие независящих от фирмы факторов, таких, как инфляция и рост цен, за работу в вечернюю и ночную смену, с повышенной интенсивностью и т. п.

Надбавки: так называемый «сдельный приработок», когда производительность труда выше нормы, за работу меньшей численностью, за личный вклад в рост эффективности, прибыли, за стабильно высокое качество работ, выполнение срочных и ответственных заданий.

Премии: за качественное и своевременное выполнение договоров и отдельных этапов, за высокие достижения по итогам года, за изобретения и рационализаторские предложения, за освоение нововведений. Выплаты по компонентам 4 и 5 непосредственно зависят от достижений работника. Часть этих выплат может осуществляться из фонда руководителя.

Социальные выплатывозможны по широкому кругу видов, перечень аналогичен тому, что применяется по группе дополнительных выплат в компании ЗМ.

Дивидендыдоход по акциям предприятия, принадлежащим его сотрудникам; зависит от вида ценных бумаг, принадлежащих работнику, доходов фирмы и решения собрания акционеров по распределению доходов. [14]

Согласно современным методикам по осуществлению бухгалтерского учета на предприятиях, в состав расходов на оплату труда в структуре себестоимости включаются:

Выплаты заработной платы за выполненную работу, исходя из сдельных расценок, тарифных ставок и должностных окладов в соответствии в принятыми на предприятии системами и формами оплаты.

Надбавки и доплаты к тарифным ставкам и должностным окладам, в том числе за совмещение профессий, расширение зон обслуживания.

Премии рабочим, руководителям, специалистам и другим служащим за производственные результаты, в том числе за экономию ресурсов.

Дополнительная зарплата (за неотработанное время при исполнении государственных и общественных обязанностей, дополнительные отпуска.. [13]

Базовый оклад – это переменная, получаемая в результате умножения минимального размера оплаты труда (МРОТ) на коэффициент разряда и коэффициент категории персонала.

Постоянная часть

Постоянная часть ориентирована на удержание сотрудников и повышение конкурентоспособности компании на рынке в вопросах оплаты труда и внешнего имиджа с точки зрения ее прибыльности, стабильности. В настоящий момент в компании в качестве постоянных трансфертов используются значительные транспортные льготы, питание и химчистка для всех категорий, медицинское страхование в зависимости от уровня сотрудника. Таким образом, постоянная часть денежного вознаграждения является суммой базового оклада и надбавок, другими словами, это сумма цены должности и цены поведения сотрудника.

Социальные трансферты

До сих пор многие руководители говорят о том, что нет смысла предоставлять сотрудником некоторые ценные, затратные для компании льготы, когда их можно просто выплатить сотруднику деньгами. Однако предоставление льгот обусловлено несколькими причинами. Во-первых, очевидно, что удовлетворенность заработной платы зависит от баланса между ожидаемым вознаграждением и реально полученным, и какая бы ни была зарплата, через некоторое время она перестает удовлетворять человека. Этот процесс бесконечен. В тоже время люди хотят получать большее количество денег для того, чтобы изменить качество жизни, увеличивать уровень комфорта. Больший комфорт – это больший сервис. При этом чрезмерное внимание к комфорту приводит к смещению внимания в сторону неустроенности тех или иных бытовых вопросов в ущерб решению производственных задач. Выплачивая социальные льготы, компания дает своим сотрудникам понять, что понимает и старается решить конкретные проблемы, которые перед ними стоят, изменяя не уровень дохода, а уровень комфорта. Во-вторых, это способ компании конкурировать с другими в вопросах удержания сотрудников: тогда, когда объемы денежных выплат на рынке балансируют на каком-либо уровне, конкуренция осуществляется за счет дополнительных льгот. Социальные трансферты призваны также повысить лояльность сотрудников по отношению к компании, выделяя их между людьми, работающими в других организациях. В отличие от денежного вознаграждения социальные льготы выплачиваются из прибыли.[14]

Системы финансовой мотивации труда рабочих (коллективные)

Принято различать методы индивидуальной и коллективной (групповой) мотивации. В данной работе буду рассматривать только системы групповой мотивации, то есть такие которые коллективное распределение выгод от роста производительности включает высокие нормы и сдельную заработную плату, а также механизм коллективного распределения прибыли, которая связана с ростом производительности, поскольку предполагается создать единую систему мотивации для всех компаний холдинга.

Система денежной (финансовой) мотивации коллективного распределения выгод от роста производительности в данном разделе представлены системами Раккера, Скэнлона, система «Импрошейр» и бестарифной системой.

Изменение характера зависимости заработков от выработки влияет на следующие переменные:

основная тарифная ставка, которая на практике бывает различной и ставится в зависимость от уровня выполнения норм выработки и других факторов;

составные части установленной нормы времени (коэффициент темпа работы, надбавки к норме времени и т.д.);

применение дополнительных элементов в виде предела («потолка») выполнения норм и выкупа нормы времени;

при бестарифных системах отказ от сдельных расценок и фиксированных должностных окладов;

увязка фонда заработной платы с реализованной и оплаченной продукцией, т.е. уровень заработной платы зависит от поступления денежных средств на счет предприятия за реализованную продукцию, работы и услуги;

отрыв заработной платы от нормирования труда, т.е. устранение экономического наказания за рост производительности (если сдельные расценки увязаны с нормами, то при повышении производительности нормы пересматриваются и становятся более высокими, одновременно снижаются сдельные расценки, что не выгодно рабочим).[11]

Система Раккера [14]

Функционер

Система Раккера: распределение прибыли, связанной с ростом производительности

Метод мотивации

Производственный персонал предприятия

Распределение прибыли от производительности

Формула заработной платы

Исчисляется “норма Раккера”. Это доля чистой продукции (добавленной стоимости), выплачиваемая рабочим в виде заработной платы. Используемая норма должна быть средней за ряд лет. Ее стабильность во времени оправдывает такое ее использование . Норма Раккера в среднем составляет 50 -55 % в структуре добавленной стоимости.

Механизм мотивации

Выполняется бухгалтерский анализ определения индекса стоимости чистой продукции (по реализованной и оплаченной продукции, работам, услугам). Исчисляется норма Раккера. Расчет премии сходен с ее исчислением в рамках системы Скэнлона, но он более сложен в связи с использованием показателя чистой продукции.

Практическая регламентация

Рекомендована предприятиям, использующим системы коллективного распределения выгод от роста производительности. Особенность в том, что добавленная к продукту стоимость принимается в качестве меры производительности. Система применима только, когда достигнуты на предприятии приемлемые уровни производительности. Не рекомендуется к применению на стадии освоения производственных мощностей предприятия, т.е. к этой системе можно переходить на стадии постоянной эксплуатации предприятия.

Механизм мотивации в системе Раккера [14]

Функционер

Особая система коллективного распределения прибыли, связанной с ростом производительности

Производственный персонал

Расчет норматива

премии

Показатель

1. Объем продаж

2. Возвраты, скидки, надбавки ( + или — )

3. Чистые продажи (стр.1 — стр.2 )

4. Изменение запасов (по стоимости или в прод.цен.)

5. Реализованная продукция (стр.3 + ,- стр.4 )

6. Материалы и приравненые к ним затраты

7. Чистая продукция (добавленная стоимость)

8. Допустимые расходы на ресурс труда (норма Раккера = 50,2%)

9. Фактическая заработная плата

10. Премиальный фонд (стр.8 — стр. 9)

11. Доля компании (50 % от стр.10)

12. Доля работников (50 % от стр.10)

13. Резерв премии (20% от стр. 12)

14. Подлежит распределению (стр.12 — стр. 13)

15. Процент премии к зарплате работника 14600 : 340000 х 100 = 4,3 %

Система “Импрошейр”[13]

Функционер

Система “Импрошейр”: выгоды от повышения производительности измеряют не в денежных единицах, а в рабочих часах; используются нормо-часы и базисные коэффициенты производительности; мотивация путем установления “потолка“ и “выкупом” нормы

Метод мотивации

Производственный рабочий

Распределение прибыли. Выкуп нормы

1. Базисный коэффициент производительности (БКП)

Показатели , расчет

Значение

1. Производственные рабочие, чел.

20 (А=8; Б=12)

2. Вспомогательные рабочие, чел.

10

3. Число часов, отработанных каждым рабочим в неделю

40

4. Произведенные единицы продукции, ед.

А =80; Б =60

5. Нормо-часы: продукт А = 8 х 40 \ 80 = 4,0 час.продукт Б = 12 х 40 \ 60 = 8,0 час.

4,08,0

6. Суммарные нормо-часы:продукт А = 4,0 х 80 = 320 продукт Б = 8,0 х 60 = 480

320480

7. Итого нормо-часы :

800

8. БКП = ( 20 + 10 ) х 40 \ 800 = 1,5

1,5

2. Механизм мотивации

Расчет премии от повышения производительности :

а) исходные данные:продукт А, ед.изд. продукт Б, ед..изд. БКПотработанные чел.-час.

100 50 1,5 950

б ) расчет премии: продукт А = 4,0 час. х 100 ед. х 1,5продукт Б = 8,0 час. х 50 ед. х 1,5

600600

Итого нормо-часы :

1200

фактически отработанные часы (исх. данные)

950

сэкономленные часы 1200 — 950

250

премиальные часы 250 х 0,5

125

премия, % 125 : 950 х 100

13,2

Расчет процента и абсолютной суммы выкупа нормы.

1. Новые нормативы по продукции (нормы корректируются умножением на М)

М = V / А , (1.26)

2. Процент выкупа

в = ( А — V ) · S, (1.27)

3. Сумма выкупа в расчете на одного рабочего

B = в · R · t ; (t = 2000 час) (1.28)

где М — множитель корректировки всех нормативов времени, дес.дробь

V — потолок производительности (130 %), выраженный десятичной дробью; включает доли работников (50 %) и компании (50 %), так что 130 % потолок выполнения норм при 50 % доли означает V = 1,6

А — средняя фактическая производительность в момент выкупа, дес.дробь

S — доля рабочих при распределении выгод, дес. дробь

R — базисная часовая тарифная ставка, д.е.

в — процент выкупа, %, дес. дробь

В — сумма выкупа в расчете на одного работника, д.е.

Пример. Потолок производительности 130% нормы, равные доли работников и компании (50%), базисная ставка 8,0 д.е. Решение о выкупе части нормы приведет к результатам :

V = 1,0 + (0,3 / 2,0) = 1,0 + (0,3 / 0,5) = 1,6

A = 1,0 + (0,5 / 2,0) = 1,0 + (0,5 / 0,5) = 2,0

M = V / A = 1,6 / 2,0 = 0,8 ; в = (A — V) x S = (2,0 — 1,6) x 0,5 =0,2

B = в · R · t (t = 2000 час.) = 0,2 x 8,00 x 2000 = 3200 д.е.

Нормы корректируются путем умножения на параметр “М“. Например, если норма времени была равна 3 мин., то после выкупа она будет 3 х 0,8, или 2,4 мин. Примечание: Важной особенностью системы является установление потолка производительности — 30% сверх нормы. Постоянное превышение потолка ведет к пересмотру нормы времени. Это не служит дестимулятором для работников, так как производится выкуп нормы в виде единовременной выплаты работникам. Каждую неделю исчисляют четырехнедельные кумулятивные итоги для фактически отработанных часов и часов, исчисленных на основе БКП для каждого вида продукции. На базе итогов определяют сэкономленные часы и долю, причитающуюся работникам (процент премии). Если превышение более 30%, часы, сэкономленные сверх 30%, откладывают на будущее время для использования в тех случаях, когда прирост производительности ниже 30% потолка. Когда рабочие и администрация приходят к выводу, что производительность постоянно превышает потолок и уверены в том, что положение сохранится, прибегают к процедуре выкупа. При этом базисная часовая ставка не меняется, т.е. при необходимости она может изменяться, но независимо от изменения нормы времени.

3. Практическая регламентация

Система спроектирована наилучшим образом, так как вобрала в себя лучшие на протяжении ряда лет решения в области теории мотивации. Обеспечивает эффективный способ распределения выгод, обусловленных ростом производительности и применяет дополнительные элементы в виде предела (“потолка”) и “выкупа” нормы времени. Использование системы возможно во всех случаях, когда могут быть установлены нормы на единицу продукции, работы, услуг.

Бестарифная система [14]

Функционер

Бестарифная система: имеет много зарубежных и отечественных разновидностей, однако методическая основа единая.

Метод мотивации

Производственный персонал предприятия

Долевая система распределения ФЗП коллектива предприятия

1. Формула заработной платы

INCLUDEPICTURE \d «Электронный учебник_Таблица 37.files/Image68.gif»

где ФЗП — фонд заработной платы предприятия (имеются различные подходы к формированию; если за основу принять финансовый результат трудовой деятельности коллектива, то фонд заработной платы определится как доля в фактической выручке от реализации продукции, работ, услуг и сумм фонда потребления, направленных на заработную плату и приравненные к ней выплаты), д.е.

Кi — конкретное значение коэффициента мотивации

труда i -го работника (устанавливается по сетке

соотношений в оплате труда работников разных

квалификационных групп и принятой системе



Страницы: Первая | 1 | 2 | 3 | ... | Вперед → | Последняя | Весь текст