Совершенствование механизма стратегического управления промышлен

На правах рукописи

МИХЕЕВА ИННА НИКОЛАЕВНА

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕХАНИЗМА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРОМЫШЛЕННЫМ ХОЛДИНГОМ

08.00.05 – экономика и управление народным хозяйством

(экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами: промышленность)

Автореферат

диссертации на соискание ученой степени

кандидата экономических наук

Москва – 2012

Работа выполнена на кафедре организационного развития ФГБОУ ВПО «Российский государственный гуманитарный университет»

Научный руководитель —

Официальные оппоненты:

Ведущая организация —

доктор экономических наук, профессор

Минаев Валерий Владимирович

Аксенов Валерий Сергеевич,

доктор экономических наук, профессор,

ФГБОУ ВПО «Российский государственный гуманитарный университет»,

профессор кафедры финансов и кредита;

Королев Евгений Владимирович,

кандидат экономических наук, доцент,

ФГУП РАМИ «РИА Новости»,

начальник управления по защите интеллектуальной собственности

ФГБОУ ВПО «Московский государственный институт электроники и математики (технический университет)»

Защита состоится 27 апреля 2012 года в 14-00 часов на заседании диссертационного совета Д 212.198.01 ФГБОУ ВПО «Российский государственный гуманитарный университет», по адресу: 125993, г. Москва, Миусская пл., д.6.

С диссертацией можно ознакомиться в читальном зале библиотеки ФГБОУ ВПО «Российский государственный гуманитарный университет».

Автореферат разослан 23 марта 2012 года.

Ученый секретарь

диссертационного совета Меркулов Вадим Николаевич

1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. Институциональные и структурные преобразования в экономике России в период перехода к рыночной экономике привели к становлению и бурному развитию в корпоративном секторе экономики компаний холдингового типа, в том числе промышленных холдингов. Это связано с их неоспоримыми преимуществами, которые проявляются в способности концентрации капитала и иных производственных активов, в возможности реализации комплексного подхода к развитию промышленного аппарата и строительству новых промышленных объектов, а также в использовании трансфертных цен, что является существенной предпосылкой снижения издержек производства, повышения финансовой устойчивости и конкурентоспособности.

В настоящее время промышленные холдинги вносят существенный вклад в развитие российской промышленности, способствуют поддержанию прочных технологических и хозяйственных связей между предприятиями, обеспечивают выход на мировой рынок. Вместе с тем стремительное развитие рыночных отношений породило ряд существенных проблем в деятельности промышленных холдингов. Наиболее острая из них проявляется в усилении конкурентной борьбы за ограниченные ресурсы и рынки сбыта. Ситуация значительно усугубилась в результате финансово-экономического кризиса, отрицательные экономические последствия которого привели к спаду промышленного производства, увеличению сложностей реализации продукции и снижению ресурсных возможностей производственной деятельности.

В этой связи значительно возрастает роль стратегического управления промышленным холдингом. Назрела необходимость ускорения адаптации механизма стратегического управления промышленным холдингом к новым экономическим реалиям. Требуется разработка принципиально новых методологических подходов, направленных на повышение его эффективности с точки зрения рационального использования ограниченных ресурсов и более полного удовлетворения потребностей участников холдинговых отношений.

Необходимость повышения эффективности механизма стратегического управления промышленным холдингом предполагает поиск путей совершенствования организационно-экономических инструментов и внедрения новых инновационных подходов, которые позволят своевременно распознавать и воспринимать изменения в рыночной среде, обеспечат соответствующую адаптацию производственно-хозяйственной деятельности к изменившимся условиям, а также обеспечат достаточный уровень информированности руководства холдинга о структурных изменениях в экономике и создадут предпосылки для расширения участия в экономических процессах.

В интересах обеспечения соответствия механизма стратегического управления промышленным холдингом возросшим требованиям к процессу управления холдингом в современных условиях актуализируется задача по оптимизации организационной структуры стратегического управления с целью обеспечения ее прогрессивной направленности и повышения оперативности принятия взвешенных управленческих решений, связанных с реализацией стратегических целей.

Особо пристального внимания требуют к себе вопросы повышения качества стратегического планирования и управления рисками. От их успешного решения зависит концентрация усилий головной компании и дочерних обществ на решении ключевых стратегических задач. Безусловно, важным становится вопрос пересмотра и корректировки планов стратегического развития с учетом государственных приоритетов в области модернизации промышленности, а также возможностей участия в программах отраслевого развития. В условиях изменения российского законодательства, регулирующего экономические отношения в области трансфертного ценообразования, требуется принятие адекватных мер, направленных на изменение методологии формирования трансфертных цен в промышленном холдинге и подготовке к новому виду проверок со стороны налоговых органов.

Реализация системного подхода к развитию механизма стратегического управления промышленным холдингом предполагает значительное усиление стратегического контроля в управленческом процессе, особенно контроля реализации управленческих решений. С этой целью следует более активно внедрять в практику работы органов стратегического управления аудит эффективности внутреннего контроля в дочерних обществах холдинга, что требует совершенствования его методического обеспечения.

С точки зрения повышения причастности всего персонала к реализации стратегических целей возрастает значимость формирования такой системы внутрифирменных отношений и интересов, в рамках которой каждый сотрудник был бы заинтересован в динамичном развитии холдинга.

В целом актуальность данного исследования обусловлена объективной необходимостью модернизации механизма стратегического управления промышленным холдингом в новых экономических условиях с целью повышения эффективности финансово-хозяйственной деятельности холдинга и обеспечения его конкурентоспособности в долгосрочном периоде.

Степень научной разработанности темы. В наибольшей мере зарубежными и отечественными учеными уделено внимание исследованию стратегического управления, его сущности и основным характеристикам. Представителями западных школ в области стратегического менеджмента являются: И. Ансофф, К. Боумэн, П. Друкер, Ф. Котлер, Р. Кох, Г. Минцберг, Р. Моборн, М. Портер, А. Стрикленд, А.Томпсон.

Существенный вклад в разработку теоретических и методологических аспектов стратегического управления организацией внесли такие отечественные ученые, как Архипов В.М., Виханский О.С., Герчикова И.Н., Клейнер Г.Б., Кукура С.Т., Макаров В.Л., Маленков Ю.А., Петров А.Н., Поршнев А.Г., Тренев Н.Н., Уткин Э.А., Шевченко Б.И.

Вопросам возникновения и развития крупных интегрированных структур, а также особенностям стратегического управления подобными структурами посвящены работы Авдашевой С.Б., Аксенова В.С., Долгопятовой Т.Г., Зайцева В.Н., Храбровой И.А., Шиткиной И.С.

Стратегические проблемы управления предприятиями промышленности России рассматриваются в работах Белоусова А.Р., Кузыка Б.Н., Львова Д.С., Яковца Ю.В.

Исследование научных и прикладных аспектов реализации контроллинга нашло отражение в работах таких экономистов, как Анискин Ю.П., Данилочкина Н.Г., Карминский А.М., Карпова Т.П., Мельник М.В.

Среди отечественных ученых, в работах которых исследуются проблемы трансфертного ценообразования, следует выделить Волкова А.В., Вахрушину М.А., Егерева И.А., Заикина А.А., Ивашкевич В.Б., Мезенцеву Т.М.

Вместе с тем проведенный анализ показал, что научные исследования в области стратегического управления промышленным холдингом нацелены на решение частных задач и недостаточно увязаны с общенациональной концепцией экономического развития страны. Это вызывает необходимость проведения комплексного анализа механизма стратегического управления промышленным холдингом, факторов и тенденций, определяющих потребность его адаптивного развития, а также определения организационно-экономических инструментов и методов совершенствования данного механизма в современных экономических условиях.

Объектом исследования являются российские промышленные холдинги.

Предметом исследования являются экономические отношения, возникающие в процессе совершенствования механизма стратегического управления промышленным холдингом в условиях институциональных изменений экономики.

Научной гипотезой является предположение, что совершенствование механизма стратегического управления промышленным холдингом позволит повысить его конкурентоспособность и обеспечить устойчивое развитие в долгосрочном периоде. Применение прогрессивных организационно-экономических инструментов и методов стратегического управления способно создать дополнительные экономические предпосылки для реализации промышленным холдингом его стратегических целей развития и более активного участия в решении задач модернизации российской промышленности.

Целью исследования является разработка концептуальных основ адаптивного развития механизма стратегического управления промышленным холдингом в условиях институциональных изменений российской экономики и предложений по его совершенствованию на основе применения прогрессивных организационно-экономических инструментов и методов.

В соответствии с целью исследования в диссертации поставлены следующие основные задачи:

провести анализ экономических предпосылок и выявить тенденции развития российских промышленных холдингов;

определить сущностные особенности механизма стратегического управления промышленным холдингом;

разработать концептуальные подходы к адаптивному развитию механизма стратегического управления промышленным холдингом в условиях динамичного изменения внешней среды;

выработать предложения по развитию организационной структуры стратегического управления промышленным холдингом;

определить меры по повышению качества стратегического планирования и контроля реализации функциональных стратегий;

определить основные направления совершенствования трансфертного ценообразования в промышленном холдинге;

в рамках совершенствования методического аппарата обеспечения стратегического управления промышленным холдингом разработать методику проведения аудита эффективности внутреннего контроля в дочернем обществе холдинга.

Теоретическая основа исследования. Общетеоретическую основу исследования составляют законы, закономерности и принципы экономической науки, ее категориальный аппарат. Оно базируется на положениях теории управления социально-экономическими процессами и предприятиями. В основу работы положены концептуальные подходы, содержащиеся в классических трудах отечественных и зарубежных ученых по данной тематике. Особую значимость для исследования имеют работы, посвященные общей теории организационно-экономической структуры как важнейшему составному элементу управления, а также теории экономических механизмов.

Методологической базой исследования являются общенаучные и общелогические методы: сравнение и аналогия; обобщение и классификация; анализ и синтез; причинно-следственный анализ. В ходе исследования механизма стратегического управления промышленным холдингом применялся системный, процессный и функциональный подходы. Диагностика современного состояния российской промышленности осуществлялась с применением экономико-статистических методов и SWOT-анализа. В процессе формирования концептуального методологического подхода к адаптивному развитию механизма стратегического управления и определения путей его совершенствования применялся структурно-логический метод анализа и институциональный подход.

Эмпирическую базу исследования составили законодательные акты Российской Федерации, регулирующие деятельность корпоративных образований, налоговые и таможенные отношения, а также официальные статистические и справочные данные, аналитические материалы Министерства экономического развития Российской Федерации. При написании работы особое внимание уделялось поиску и систематизации факторов, раскрывающих особенности функционирования механизма стратегического управления промышленным холдингом в рыночной экономике. Помимо монографической литературы в качестве информационной основы исследования были использованы периодические издания по проблемам современного менеджмента, материалы научно-практических конференций, а также Интернет-ресурсы. Проанализированы разработки научных коллективов и отдельных ученых Института экономики РАН, Российского государственного гуманитарного университета и Московского государственного университета им. М.В. Ломоносова.

Научная новизна исследования заключается в определении концептуальных методологических подходов к адаптивному развитию механизма стратегического управления промышленным холдингом в условиях институциональных изменений российской экономики и разработке научно обоснованных предложений по его совершенствованию на основе применения прогрессивных организационно-экономических инструментов и методов. В том числе:

уточнено понятие промышленного холдинга, раскрыта его экономическая сущность и определены тенденции развития российских промышленных холдингов, связанные со структурными изменениями экономики, спецификой промышленного производства и условиями модернизации промышленности, а также определены направления влияния промышленных холдингов на развитие хозяйственных и технологических связей, рост промышленного производства и раскрыты задачи стратегического характера, на решении которых промышленные холдинги должны сосредоточить усилия в целях обеспечения устойчивости развития в долгосрочном периоде;

предложена авторская трактовка механизма стратегического управления промышленным холдингом, как научной категории, раскрыты его наиболее существенные особенности, которые проявляются в: сочетании преимуществ централизованного управления с плюсами децентрализованных организаций при сохранении высокой централизации принятия стратегических решений и сильного контроля над деятельностью дочерних обществ со стороны головной компании, а также в способности установления оптимальных хозяйственных связей между компаниями холдинга с точки зрения эффективности производственного процесса и консолидации ресурсов путем централизованного управления внутренним движением материальных и финансовых потоков;

разработаны базовые методологические подходы к развитию механизма стратегического управления промышленным холдингом в условиях рыночной экономики, включающие определение принципов адаптивного развития исследуемого механизма в условиях динамичного изменения внешней среды, которые в наибольшей мере соответствуют рыночным отношениям и механизмам хозяйствования, отражают закономерности развития промышленных холдингов, а также приоритетные направления совершенствования механизма стратегического управления промышленным холдингом в целях повышения эффективности его деятельности и конкурентоспособности в долгосрочном периоде;

теоретически обосновано, что совершенствование организационной структуры стратегического управления промышленным холдингом должно осуществляться в направлении оптимального распределения функций и полномочий между органами стратегического управления промышленного холдинга, предполагающего децентрализацию стратегического управления при сохранении жесткого контроля со стороны головной компании в части разработки и реализации корпоративной стратегии, крупных инвестиционных проектов, научно-исследовательских разработок и инноваций;

выявлено, что повышение качества стратегического планирования и контроля в промышленном холдинге определяется в первую очередь высоким уровнем координации деятельности органов стратегического управления холдингом, более жестким контролем реализации функциональных стратегий и предполагает необходимость смещения акцентов стратегического контроля в сторону аудита качества менеджмента и эффективности структурного построения холдинга;

обосновано, что развитие экономических отношений в области трансфертного ценообразования в промышленном холдинге должно осуществляться на основе более полного учета интересов и требований государства, что соответствует прогрессивной мировой практике, а также посредством пересмотра подходов к формированию методологии трансфертного ценообразования в соответствии с изменениями законодательства;

в целях совершенствования методологического аппарата стратегического менеджмента разработана и предложена к реализации методика проведения аудита эффективности внутреннего контроля в дочернем обществе промышленного холдинга, в основу которой положен авторский подход к выбору качественных и количественных критериев оценки эффективности таких структурных элементов системы внутреннего контроля, как среда контроля, контрольные процедуры, информация и коммуникации, мониторинг, оценка рисков.

Основные научные результаты, выносимые на защиту:

Уточнены экономические предпосылки и выявлены современные тенденции развития российских промышленных холдингов, отражающие возрастание их значимости в обеспечении модернизации промышленности.

Уточнена сущность механизма стратегического управления промышленным холдингом, проведена структуризация его основных функциональных составляющих, раскрыто их содержание с точки зрения влияния на эффективность деятельности холдинга.

Определены принципы адаптивного развития механизма стратегического управления промышленным холдингом в условиях динамичного изменения внешней воздействующей среды.

Разработана модель прогрессивной организационной структуры управления промышленным холдингом, отличительной особенностью которой является включение в контур стратегического управления службы внутреннего аудита и контроля, подотчетной Совету директоров головной компании, что позволяет значительно повысить качество стратегического контроля и результативность реализации стратегических управленческих решений.

Разработаны предложения по повышению качества стратегического планирования и контроля реализации функциональных стратегий на основе обеспечения головной компанией полного цикла стратегического планирования, более полного учета приоритетов государства в области модернизации промышленности, снижения горизонта стратегического планирования и применения стратегического контроллинга.

Определены приоритетные направления развития экономических отношений в области трансфертного ценообразования, а также разработаны методические рекомендации по оценке системы трансфертного ценообразования в промышленном холдинге.

Разработана методика проведения аудита эффективности внутреннего контроля в дочернем обществе промышленного холдинга, включающая выбор критериев оценки эффективности внутреннего контроля и расширенный перечень показателей, использование которых позволяет повысить обоснованность полученных результатов.

Теоретическая и практическая значимость работы.

Теоретическая значимость диссертации определяется разработкой научно-методического аппарата системно-процессного подхода к совершенствованию механизма стратегического управления промышленным холдингом в условиях динамичного изменения внешней воздействующей среды, обоснованием взаимосвязанной совокупности принципов, моделей, инструментов и методов, обеспечивающих повышение эффективности стратегического управления холдингом.

Практическое значение теоретических обобщений и выводов состоит в том, что полученные результаты исследования позволяют на более совершенной методологической основе решать вопросы адаптивного развития механизма стратегического управления промышленным холдингом в посткризисный период с учетом условий модернизации российской промышленности и обеспечивать их устойчивое развитие в долгосрочном периоде. Практическое значение имеют предложения и научно обоснованные рекомендации по совершенствованию организационной структуры стратегического управления, повышению качества стратегического планирования и контроля, а также развитию процесса трансфертного ценообразования в промышленном холдинге. Теоретические положения исследования могут быть использованы в учебном процессе ВУЗов при изучении дисциплины «Стратегический менеджмент», а также в практической деятельности органов управления промышленных предприятий.

Обоснованность и достоверность полученных результатов обеспечивается, прежде всего, методологией проведенного исследования. Кроме того, нормативно-правовая база исследования включает в себя спектр действующих законодательных актов, регламентирующих деятельность корпоративных структур. Достоверность полученных результатов данной работы определяется использованием статистических источников, годовых финансовых отчетов деятельности российских промышленных холдингов, что свидетельствует об объективности данных, положенных в основу проведенного исследования.

Соответствие диссертации паспорту научной специальности.

Область исследования находится в рамках пунктов 15.1.1. Разработка новых и адаптация существующих методов, механизмов и инструментов функционирования экономики, организации и управления хозяйственными образованиями в промышленности и 15.1.13. Инструменты и методы менеджмента промышленных предприятий, отраслей, комплексов паспорта специальности 08.00.05 – «Экономика и управление народным хозяйством».

Апробация и реализация результатов диссертации.

Научные результаты диссертационного исследования нашли свое отражение в ряде публикаций автора, в том числе на страницах изданий «Экономические науки», «Вестник экономической интеграции». Основные результаты диссертационного исследования рекомендованы для внедрения в процесс управления ЗАО «Национальная инвестиционно-финансовая корпорация», а также использовались в учебном процессе на кафедре организационного развития Российского государственного гуманитарного университета.

Автором по теме диссертации опубликовано 7 печатных трудов, общим объемом 5,0 п.л., в том числе 6 статей в изданиях, рекомендованных Высшей аттестационной комиссией при Министерстве образования и науки Российской Федерации.

Структура диссертации. Цель и задачи исследования обусловили проблемное и логическое структурирование диссертационной работы. Она состоит из введения, трех глав, включающих 8 параграфов, заключения, содержащего краткие выводы и предложения, списка использованной литературы и приложения.

Во введении обоснованы актуальность темы и исходные теоретические принципы исследования, раскрываются его цель, гипотеза и задачи, показаны научная новизна, теоретическая и практическая значимость.

В первой главе «Теоретико — методологические основы развития механизма стратегического управления промышленным холдингом в рыночной экономике» раскрыты экономические предпосылки и тенденции развития российских промышленных холдингов как объекта исследования, сущностные характеристики механизма стратегического управления промышленным холдингом, а также определены концептуальные подходы к адаптивному развитию данного механизма в условиях динамичного изменения внешней воздействующей среды.

Во второй главе «Совершенствование организационно-экономических инструментов стратегического управления промышленным холдингом» даны предложения по развитию организационной структуры стратегического управления промышленным холдингом, повышению качества стратегического планирования и контроля, а также определены основные направления совершенствования трансфертного ценообразования в промышленном холдинге.

В третьей главе «Совершенствование методологического аппарата обеспечения стратегического управления промышленным холдингом» содержатся разработанные автором методические рекомендации по оценке системы трансфертного ценообразования в промышленном холдинге и методика проведения аудита эффективности внутреннего контроля в дочернем обществе промышленного холдинга.

В заключении дается оценка подтверждения научной гипотезы, представлены основные результаты проведенного исследования, обобщены полученные выводы и разработанные предложения.

2. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ ДИССЕРТАЦИИ

1. Уточнены экономические предпосылки и выявлены современные тенденции развития российских промышленных холдингов, отражающие возрастание их значимости в обеспечении модернизации промышленности.

Проведенный анализ российских промышленных холдингов, как объекта исследования, позволил уточнить их организационно-экономическую сущность, выявить экономические предпосылки и тенденции развития.

Под промышленным холдингом понимается объединение юридических лиц с участием промышленной организации (промышленных организаций), в котором материнская (головная) компания, имеет возможность прямо или косвенно (через третье лицо) оказывать существенное влияние на решения, принимаемые органами управления входящих в данное объединение дочерних и зависимых обществ.

Развитие российских промышленных холдингов явилось закономерным шагом в развитии системы организационно-правовых форм общественного производства, а также необходимым этапом реорганизации отечественного промышленного производства в период перехода к рыночной экономике. Среди основных экономических предпосылок их развития выделяются: развитие производительных сил, которые требуют концентрации капитала и иных производственных ресурсов; развитие рыночной экономики; изменение экономических потребностей; институциональные изменения экономики; структурные преобразования российской промышленности; реализация государственной политики по инновационному развитию экономики и модернизации промышленности.

Промышленные холдинги обладают неоспоримыми преимуществами по сравнению с иными организационно-правовыми формами осуществления предпринимательской деятельности, к которым относятся: способность концентрации капитала и производственных ресурсов; установление прочных финансово-хозяйственных связей; возможность реализации комплексного подхода к развитию промышленного аппарата и строительству новых промышленных объектов; возможность использования трансфертных цен и снижения издержек производства; высокая финансовая устойчивость; высокий уровень конкурентоспособности.

Выявлены следующие основные тенденции развития российских промышленных холдингов: высокий динамизм развития и возрастание значимости в экономическом развитии страны; расширение количества компаний, входящих в холдинг, и образование субхолдингов; усиление межфирменной и внутрифирменной кооперации; повышение концентрации производственных ресурсов; усиление инновационной активности; активизация внешнеэкономической деятельности.

Промышленные холдинги прочно заняли центральное место в корпоративном секторе экономики, контролируя почти половину российской промышленности и подавляющую часть компаний, акции которых обращаются на фондовом рынке. Используя базовое положение в промышленности, они оказывают все большее влияние на ее развитие, являясь движущей силой модернизации промышленного производства, а также на формирование экономических отношений между хозяйствующими субъектами и между государством и бизнесом.

В современных экономических условиях развитие промышленных холдингов осуществляется под воздействием неблагоприятных факторов, связанных с мировым финансово-экономическим кризисом. В 2009 г. спад промышленного производства составил 9,3%. При этом значительное сокращение наблюдалось в обрабатывающих производствах – 15,2%, снизилась загрузка производственных мощностей: в производстве стальных труб — до 54 %; в производстве легковых автомобилей — до 30%. Восстановление промышленного производства в посткризисный период происходит недостаточными темпами. При этом в 2011 г. произошло существенное замедление роста. Если в 2010 г. этот показатель составлял 8,4%, то в 2011 г. – 4,7%. В наибольшей степени ухудшение динамики отмечалось в металлургии, химической промышленности и машиностроении. В целом в 2011 г. промышленность превзошла по объему результат докризисного 2008 г. на 1%. Но этого удалось достичь, в основном, за счет добывающего сектора. Добыча полезных ископаемых выросла по сравнению с 2008 г. на 4,6%, тогда как обрабатывающее производство лишь достигло уровня 2008 г., а в энергетике результат был ниже 2008 г. на 0,8%.

В 2010 г. наблюдался рост объема реализации крупнейших промышленных холдингов, но он был незначительным по сравнению с 2009 г. Так, объем реализации ОАО «Газпром» увеличился на 606,1 млрд. рублей и составил 3597,1 млрд. рублей, ОАО «Северсталь» — на 108,1 млрд. рублей и составил 412,4 млрд. рублей, ОАО «Российский алюминий» — на 74,5 млрд. рублей и составил 333,5 млрд. рублей. Прирост промышленного производства в 2012 – 2014 г.г. составит 11,9% (за 2006-2008 г.г. – 14,2%), что свидетельствует о недостаточной прогнозной динамике развития промышленных холдингов.

Высветив негативные стороны структурной составляющей экономики, кризис явился дополнительным стимулом к активизации государственной политики в области промышленной модернизации. Проведенный в диссертации SWOT-анализ российской промышленности позволил установить, что она характеризуется: низким уровнем инвестиций в основной капитал; неудовлетворенной потребностью отечественной промышленности в высокотехнологичном оборудовании; высоким уровнем энергоемкости и трудоемкости промышленного производства; низким уровнем конкурентоспособности. Данные экономические условия имеют существенное значение для осуществления промышленной модернизации и участия в этом процессе промышленных холдингов.

Очевидно, что успешное решение целого ряда острых проблем, связанных со снижением рыночного спроса на промышленную продукцию, ресурсной ограниченностью, увеличением рисков предпринимательской деятельности, требует повышения эффективности стратегического управления промышленным холдингом.

2. Уточнена сущность механизма стратегического управления промышленным холдингом, проведена структуризация его основных функциональных составляющих, раскрыто их содержание с точки зрения влияния на эффективность деятельности холдинга.

Объективно необходимым условием реализации стратегического управления промышленным холдингом является отлаженный механизм стратегического управления (далее – МСУ), который обеспечивает его организационную, функциональную и методическую основу.

В соответствии с авторской трактовкой механизм стратегического управления промышленным холдингом представляет собой совокупность средств и методов управления процессами и информацией, а также правовых и корпоративных норм, определяющих возможность целенаправленного функционирования системы стратегического управления промышленным холдингом в целях повышения эффективности его финансово-хозяйственной деятельности и конкурентоспособности в долгосрочном периоде.

Использование функционально-организационного и процессного подходов позволило автору выделить следующие особенности исследуемого механизма: закрепление функций стратегического управления за высшим руководством головной компании; высокий уровень централизации в процессе принятия стратегических управленческих решений и сильный контроль над деятельностью дочерних обществ со стороны головной компании; централизованное управление внутренним движением материальных и финансовых потоков; осуществление стратегического планирования холдинга с учетом стратегических целей входящих в холдинг компаний; системное использование особого инструментария, позволяющего учитывать сложность процесса промышленного производства и реализации промышленной продукции.

Реализация методологического подхода к определению структуры МСУ на основе разделения и координации управленческой деятельности, направленной на формирование и достижение стратегических целей, позволило определить следующие структурные составляющие: управляющую, институциональную, функциональную, инструментальную, саморазвития, социально-поведенческую и информационно-ресурсную.

В содержательном плане данные структурные элементы охватывают следующие функциональные аспекты: выработку оптимального сочетания интересов собственников, менеджмента и иных ключевых участников холдинговых отношений; обеспечение конкурентоспособности холдинга; обеспечение эффективного функционирования холдинга и закрепления его в избранном рыночном сегменте; установление оптимальных хозяйственных связей между компаниями холдинга с точки зрения эффективности производственного процесса и управления движением материальных и финансовых ресурсов; оптимизацию сумм выплачиваемых налогов; обеспечение снижения рисков предпринимательской деятельности; повышение инвестиционной привлекательности и обеспечение привлечения инвестиций; поиск перспективных направлений развития, позволяющих обеспечить рост доходности собственников.

Тем самым, механизм стратегического управления играет ключевую роль в обеспечении максимизации прибыли, увеличении стоимости бизнеса и повышении конкурентоспособности промышленного холдинга.

3. Определены принципы адаптивного развития механизма стратегического управления промышленным холдингом в условиях динамичного изменения внешней воздействующей среды.

Разработка концептуальных подходов к развитию механизма стратегического управления промышленным холдингом предполагает выявление внешних и внутренних факторов, определяющих объективную необходимость его развития, выбор методологических подходов, позволяющих обеспечить соответствие такого развития новым требованиям, и определение системы принципов развития в условиях динамичного изменения внешней среды.

Для того чтобы в полном объеме использовать потенциал стратегического управления промышленным холдингом, его механизм должен постоянно развиваться. Среди факторов, которые в наибольшей степени определяют объективную необходимость такого развития, в диссертации выделяются: сложность и высокая подвижность рыночных процессов, что требует повышения качества стратегического планирования; повышение нестабильности внешней среды в условиях финансово-экономического кризиса, что предполагает увеличение способности оперативного принятия стратегических управленческих решений с учетом существующих рисков; возросшая потребность в своевременном учете институциональных изменений и государственных приоритетов в области модернизации промышленности; необходимость корректировки системы действий, ориентированных на достижение долгосрочных целей в условиях ограниченных финансовых ресурсов; необходимость смещения акцентов внутрифирменного планирования и контроля в сторону стратегической составляющей, что предполагает обеспечение головной компанией полного цикла стратегического планирования и усиление стратегического аудита.

По нашему мнению, основой развития механизма должен стать процесс его адаптации к новым экономическим условиям. При этом под адаптивным развитием понимается процесс принятия и реализации стратегических управленческих решений, обеспечивающих адекватное реагирование всех структурных составляющих холдинга на изменение параметров внешней среды. На основе раскрытия методологических подходов к выбору рациональных путей адаптивного развития, предполагающих учет изменений экономических отношений и интересов, связанных с развитием холдинга, обеспечение оптимального распределения полномочий и финансовых потоков в соответствии с новыми экономическими требованиями, а также повышение ответственности за принятие стратегических управленческих решений, автором определены принципы адаптивного развития механизма. К их числу относятся: направленность на обеспечение эффективности стратегического управления; оптимальность распределения полномочий в процессе стратегического управления; ориентация на инновационное развитие холдинга; адаптивность к изменениям внешней воздействующей среды; использование прогрессивных методов и инструментов стратегического управления.

Принцип направленности на обеспечение эффективности стратегического управления означает, что данный механизм должен способствовать достижению максимальной эффективности стратегического управления по всем направлениям развития холдинга. Эффективность МСУ определяется: выбором прогрессивной сферы производственной деятельности; наличием оптимальной структуры принятия стратегических управленческих решений; качеством стратегического планирования; точной оценкой внешней деловой среды. Основным экономическим эффектом от функционирования механизма является повышение эффективности стратегических решений, выражающееся в опережающем росте акционерной стоимости компании по сравнению со среднеотраслевыми темпами.

Принцип оптимального распределения полномочий в процессе стратегического управления базируется на различных научных концепциях и оправдывается на протяжении многих десятилетий. Сложность организационного построения промышленного холдинга усиливает необходимость в координации управленческой деятельности на всех уровнях, в более четком распределении полномочий между органами стратегического управления головной компании, а также между головной компанией и дочерними обществами.

В рамках МСУ решается комплекс проблем, связанных с технологическим менеджментом, в том числе обеспечение оптимального сочетания способов применения новых технологий и новых форм организации производственной деятельности. Разработка мер стимулирования внедрения инноваций выступает важнейшей функцией МСУ в сфере инновационного развития промышленного холдинга.

Принцип адаптивности к изменениям внешней воздействующей среды определяется стратегической гибкостью и способностью маневрировать ресурсами, мобилизовывать их в том направлении развития, которое может принести максимальные экономические выгоды. Стратегическая гибкость предполагает ориентацию на снижение уязвимости холдинга путем перераспределения рисков между различными видами экономической деятельности. Адаптивное развитие механизма в целом должно обеспечиваться совершенствованием организационно-экономических инструментов и методов, которые используются для регулирования параметров управленческой деятельности холдинга. Использование передовых технологий в стратегическом управлении является важнейшей предпосылкой к повышению его эффективности.

Реализация предложенной совокупности принципов будет способствовать повышению конкурентоспособности промышленного холдинга, его устойчивому функционированию в долгосрочном периоде.

4. Разработана модель прогрессивной организационной структуры управления промышленным холдингом, отличительной особенностью которой является включение в контур стратегического управления службы внутреннего аудита и контроля, подотчетной Совету директоров головной компании, что позволяет значительно повысить качество стратегического контроля и результативность реализации стратегических управленческих решений.

При разработке данной модели автор исходил из той исходной методологической посылки, что организационно-экономические мероприятия в целях развития исследуемого механизма должны быть направлены на обеспечение сбалансированности экономических интересов участников холдинга, повышение эффективности предпринимательской деятельности и ориентироваться на достижение соответствия лучшей международной и отечественной практике. Ключевым вопросом при формировании эффективной организационной структуры стратегического управления промышленным холдингом является перераспределение полномочий в сфере подготовки принятия и реализации управленческих решений.

Среди требований, которым должна соответствовать организационная структура стратегического управления, автор отмечает: адекватность рыночным условиям хозяйствования и процессам инновационного развития экономики; направленность на реализацию функций стратегического планирования и контроля, стратегического маркетинга, управления издержками и качеством; способность учитывать как особенности текущей ситуации в промышленности, так и накопленный прогрессивный опыт формирования эффективных, гибких, адаптивных систем управления.

Проведенное исследование показывает, что в интересах повышения качества стратегического управления в крупных холдингах осуществляется введение в состав Совета директоров независимых директоров, создание различного рода комитетов при Совете директоров, а также расширение вопросов, входящих в его компетенцию. Как правило, создается 2-4 комитета, среди которых ключевую роль играет комитет по стратегии и комитет по аудиту. Функциональная область деятельности данных комитетов значительно расширяется в направлении выработки рекомендаций по вопросам стратегического развития холдинга, эффективности деятельности исполнительных органов, функционирования систем внутреннего контроля и управления рисками.

Повышение эффективности деятельности Совета директоров и комитетов объективно требует создания службы внутреннего аудита и контроля – подразделения головной компании холдинга, в задачи которого входят проверка на регулярной основе эффективности стратегического планирования, реализации стратегического плана и осуществление внутреннего контроля за деятельностью холдинга. Предлагаемый подход к созданию службы внутреннего аудита и контроля, который определяет ее место и роль в организационной структуре стратегического управления, представлен на рис. 1.

Рисунок 1. — Модель организационной структуры стратегического управления промышленным холдингом

По своей сути служба внутреннего аудита и контроля (далее — СВАК) выступает в качестве инструмента управления холдингом со стороны Совета директоров. С организационной точки зрения ее создание направлено на формирование целостной системы контроля в холдинге, включающей два взаимосвязанных контура – стратегический и оперативный. В содержательном плане данная служба призвана обеспечить повышение эффективности деятельности Совета директоров в части осуществления внутреннего аудита и контроля, а также мониторинга организационных и финансово-экономических процессов в холдинге.

СВАК должна быть подотчетна Совету директоров и включать в свой состав группы специалистов, соответствующих специфике деятельности созданных комитетов. В частности, целесообразным является создание в ее составе отдела по стратегическому контроллингу, который должен быть наделен соответствующими полномочиями в области оценки достижения стратегических целей. С учетом того, что в процессе стратегического управления возникают различные виды рисковых ситуаций, СВАК должна акцентировать внимание на управление рисками, уделяя особое значение анализу риска разрабатываемой стратегии. Важными составляющими ее деятельности должны быть: осуществление налогового аудита и налогового консультирования специалистов дочерних обществ; проведение аудита эффективности внутреннего контроля в холдинге.

Создание СВАК является объективным шагом в направлении совершенствования организационной структуры стратегического управления промышленным холдингом. Она позволит значительно усилить результативность внутреннего контроля посредством расширения участников этого процесса и наполнения его новым содержанием, в том числе в части оценки эффективности работы менеджмента и деятельности холдинга в целом. Эффективность деятельности службы внутреннего аудита и контроля достигается за счет предупреждения и выявления нарушений, способных нанести серьезные финансовые потери, как реальные, так и в форме упущенной выгоды, а также за счет улучшения показателей деятельности менеджмента и структурных подразделений холдинга. В диссертации показано, что эффективность функционирования организационной структуры стратегического управления во многом определяется современным стилем работы управленцев, повышением уровня корпоративной культуры, обеспечением мотивации персонала. Для повышения эффективности деятельности Совета директоров целесообразно внедрять в практику прогрессивные подходы по совершенствованию системы вознаграждения и страхованию ответственности.

В целом полученный экономический эффект от реализации предложенной модели выражается следующими основными показателями: повышение качества и результативности внутреннего стратегического контроля; обеспечение достижения стратегических целей; оптимизация финансово-экономических показателей; повышение эффективности деятельности холдинга.

5. Разработаны предложения по повышению качества стратегического планирования и контроля реализации функциональных стратегий на основе обеспечения головной компанией полного цикла стратегического планирования, более полного учета приоритетов государства в области модернизации промышленности, снижения горизонта стратегического планирования и применения стратегического контроллинга.

Одним из наиболее действенных путей повышения эффективности стратегического управления промышленным холдингом является совершенствование процесса стратегического планирования. Важно обеспечить координацию деятельности Совета директоров с исполнительными органами головной компании и стратегическими органами управления дочерних обществ на основе закрепления соответствующих полномочий. При этом головная компания должна обеспечить полный цикл стратегического планирования. Предлагаемый автором подход к распределению полномочий в процессе стратегического планирования представлен на рис. 2.

Рисунок 2. – Модель распределения полномочий в процессе стратегического планирования в промышленном холдинге

Ключевую роль в стратегическом планировании холдинга играет Совет директоров. Он определяет стратегическую политику, общекорпоративные стратегические цели и утверждает стратегический план развития холдинга. Исполнительные органы головной компании осуществляют организацию стратегического планирования и разработку функциональных стратегий. Значительно расширяется участие в формировании стратегического плана развития холдинга стратегических органов управления дочерних обществ.

Одной из существенных особенностей данной модели является использование сценарного подхода в стратегическом планировании. Его внедрение позволяет: лучше понять рыночную ситуацию; определить чувствительность факторов, характеризующих приспособление холдинга к изменениям во внешней среде; выявить оптимальные направления производственной деятельности. В диссертации показано, что эффективность стратегического планирования значительно повышается, если в стратегический план развития холдинга отдельным разделом включаются программные мероприятия, направленные на его адаптацию к внешней среде.

Результаты анализа особенностей стратегического планирования в промышленном холдинге показывают целесообразность в процессе его осуществления использовать расчеты сводных показателей эффективности развития холдинга, более строгую регламентацию порядка разработки и детализации стратегического плана развития холдинга. Это позволяет обеспечить комплексность стратегического планирования, повысить уровень экономической обоснованности мероприятий, обеспечить вариантность и строгую этапность осуществления планирования. Использование предложенных в диссертации планово-бюджетных процедур позволит: значительно сократить затраты рабочего времени; проводить мониторинг достижения стратегических целей в увязке с затратами; улучшить экономическую обоснованность принимаемых стратегических решений.

С целью повышения качества стратегического планирования целесообразно снижать его горизонт, используя метод «10-5-3-1». В рамках определения финансово-целевых показателей холдинга на 10 лет вперед фиксируется уровень выбранных показателей на промежуточном этапе, то есть через 5 лет. Следующий этап в масштабе холдинга предполагает составление бизнес-плана, определяющего его состояние через 3 года и через год. Ежегодное повторение этой процедуры с соответствующей корректировкой конечных и промежуточных целей по итогам реальной деятельности позволит значительно повысить точность стратегического плана развития. При этом на уровне дочерних обществ стратегическое планирование должно быть ориентировано на пятилетний горизонт с выработкой показателей, позволяющих достигнуть стратегических ориентиров развития холдинга на пятилетнем горизонте. Одновременно в дочерних обществах целесообразно разрабатывать концепции развития на трехлетний период с более конкретной детализацией показателей на предстоящий год. Тем самым достигается максимально возможное соответствие стратегий развития дочерних обществ стратегическому плану развития холдинга.

В интересах совершенствования стратегического планирования автором разработан алгоритм принятия стратегических управленческих решений с учетом государственных приоритетов в области модернизации промышленности.

Рисунок 3. — Алгоритм стратегического выбора развития промышленного холдинга с учетом государственных приоритетов в области модернизации промышленности

Использование данного алгоритма позволяет принимать управленческие решения по корректировке стратегии на основе соотношения государственных приоритетов в области промышленной модернизации с ресурсными возможностями холдинга. Как показывает анализ, большинство промышленных холдингов осуществляют корректировку стратегии в направлении расширения своего участия в реализации отраслевых государственных программ и диверсификации производства, что позволяет максимально учитывать государственные приоритеты в области промышленной модернизации. В качестве ожидаемых экономических результатов от осуществления модернизационных мероприятий выступают наиболее полное и эффективное использование ресурсов, рост добавленной стоимости производимой продукции и повышение рыночного спроса на нее.

В интересах повышения качества контроля реализации функциональных стратегий возрастает роль стратегического контроллинга. Он обеспечивает обоснованность принятия управленческих стратегических решений, направленных на их корректировку в соответствии с изменениями внешней среды. Методологический подход по осуществлению стратегического контроллинга реализации функциональных стратегий представлен на рис. 4.

Рисунок 4. — Модель стратегического контроллинга функциональных стратегий в промышленном холдинге

Стратегический контроллинг обеспечивает систематический контроль за реализацией функциональных стратегий в части выполнения предусмотренных мероприятий на основе формирования информационно-аналитической карты функциональных стратегий, которая является базой для принятия стратегических управленческих решений в области их реализации. Контроллинг обеспечивает стандартизацию информационных каналов и выбор оптимальных методов обработки информации. Он позволяет достигнуть комплексности информационных ресурсов, что дает возможность использовать их одновременно для стратегического планирования, контроля и оценки достижения показателей функциональных стратегий.

С точки зрения повышения эффективности стратегического планирования, первостепенное значение имеет контроль разработки и реализации стратегии маркетинга, поскольку она занимает одно из центральных мест в стратегическом управлении промышленным холдингом. С целью оценки результативности маркетинговой стратегии автором предложен подход к определению эффективности маркетинговых мероприятий на основе следующего математического выражения:

QUOTE , где: (1)

Эм – эффективность маркетинговых мероприятий; Vo – объем продаж до проведения маркетинговых мероприятий, ден. ед.; Vm – объем продаж после проведения соответствующих мероприятий, ден. ед.; Мр – маркетинговые расходы, ден. ед.; V – дополнительные расходы, связанные с изменением объема продаж, ден. ед.; а – изменение объема продаж в аналогичном предшествующем периоде, %; b – изменение объема продаж в период проведения маркетинговых компаний на субрынках, где она не проводилась, %; с – изменение объема продаж из-за действия обстоятельств, не имеющих отношения к маркетингу продукции, %; n – период реализации проекта, в годах; Е – норма дисконта.

6. Определены приоритетные направления развития экономических отношений в области трансфертного ценообразования, а также разработаны методические рекомендации по оценке системы трансфертного ценообразования в промышленном холдинге.

Под трансфертными ценами (далее — ТЦ) понимаются цены в сделках между лицами, не являющимися независимыми друг от друга. В свою очередь трансфертное ценообразование – это процесс оценки и установления трансфертной цены. Экономическое содержание ТЦ определяется их местом в управленческом процессе и проявляется в целях трансфертного ценообразования, которые охватывают четыре группы: функциональная, экономическая, организационная, стратегическая. В рамках экономической группы целями являются эффективное распределение ограниченных ресурсов среди дочерних обществ для достижения стратегических и оперативных планов холдинга, в том числе для максимизации совокупной прибыли холдинга. В стратегическую группу целей включается обеспечение выполнения стратегических целей, поставленных руководством холдинга. Трансфертные цены выступают базовым элементом долгосрочной экономической политики холдинга, выступая регуляторами внутрикорпоративных хозяйственных связей. Они обеспечивают достижение плановых показателей по прибыли, снижение издержек производства и реализации продукции на всех этапах производства и движения к потребителю. Трансфертное ценообразование является мощным инструментом стратегического управления холдингом и контроля за его деятельностью. При этом разработка политики трансфертного ценообразования входит в компетенцию стратегических органов управления холдингом, выступая важнейшей составляющей финансовой стратегии.

Развитие экономических отношений в области трансфертного ценообразования проявляется в совершенствовании законодательства в этой сфере деятельности и обеспечении их учета промышленными холдингами. В современных условиях необходимость совершенствования подходов к трансфертному ценообразованию связано, в первую очередь, со вступлением в силу с 1 января 2012 года нового федерального закона, регулирующего экономические отношения в области трансфертного ценообразования. Проведенный анализ положений данного закона свидетельствует, что он носит в целом прогрессивный характер. Существенное значение имеет уточнение контролируемых сделок и взаимозависимых лиц, а также уточнение методов определения рыночной цены. Приоритетное значение будет иметь метод сопоставимых рыночных цен (СРЦ), а метод распределения прибыли будет использоваться лишь при невозможности применения других методов.

Метод цены последующей реализации будет применяться для определения рыночного характера цены, по которой покупатель приобретает у взаимозависимого лица товары и реализует их независимому лицу. При использовании данного метода показатель валовой рентабельности, полученной перепродавцом в рамках контролируемой сделки, подлежит сравнению с интервалом рыночной рентабельности, устанавливаемым на основе информации по неконтролируемым сопоставимым сделкам. При этом для целей налогообложения будет приниматься рентабельность (Rtaxable) с учетом следующего алгоритма:

Если R

Если Rmin

Если R>Rmax, то Rtaxable=Rmax

R=PR/Revenue, где:

R – показатель валовой рентабельности, рассчитанный как отношение валовой прибыли (PR) к валовой выручке от продаж (Revenue) без учета НДС и акцизов; Rmax – Rmin – интервал рыночной рентабельности.

Затратный метод может быть использован при продаже сырья или полуфабрикатов лицам, являющимся взаимозависимыми с продавцом, а также при реализации товаров (работ, услуг) по долгосрочным договорам между взаимозависимыми лицами. При этом проводится сопоставление валовой рентабельности затрат (Rc) тестируемого лица с интервалом рыночной рентабельности затрат (Rcmax-Rcmin). Для целей налогообложения будет приниматься рентабельность затрат по алгоритму, аналогичному тому, что изложен выше, а показатель самой рентабельности затрат (Rc) будет определяться по формуле:

Rc=PR/Cost, где: (3)

PR — валовая прибыль; Cost – себестоимость проданных товаров (работ, услуг).

Изменение законодательства в области трансфертного ценообразования является важной предпосылкой к совершенствованию данного процесса в промышленном холдинге. Объективно требуются изменения его методологии и осуществление структуризации предполагаемых сделок между взаимозависимыми лицами, которые подлежат контролю. Выработка взвешенных управленческих решений должна базироваться на объективной оценке сложившейся системы ценообразования, в целях методического обеспечения которой автором разработаны Методические рекомендации по оценке системы трансфертного ценообразования в промышленном холдинге. Они определяют взаимосвязанные направления, задачи и перечень вопросов для осуществления оценки системы трансфертного ценообразования. На примере различных моделей промышленного холдинга даются рекомендации в части выбора наиболее приемлемого метода определения рыночной цены. Особое внимание уделено вопросам проверки документации по контролируемым сделкам, подачи в налоговые органы уведомлений о совершенных контролируемых сделках, наличия расчета сумм возможных дополнительных налоговых обязательств, а также анализу мероприятий по подготовке к новому виду проверок со стороны налоговых органов.

7. Разработана методика проведения аудита эффективности внутреннего контроля в дочернем обществе промышленного холдинга, включающая выбор критериев оценки эффективности внутреннего контроля и расширенный перечень показателей, использование которых позволяет повысить обоснованность полученных результатов.

Данная Методика разработана на основе стандартов, действующих в области контроля и аудита, а также с учетом норм корпоративного права. В ней содержатся правила и процедуры проведения службой внутреннего аудита и контроля аудита эффективности внутреннего контроля в дочерних обществах.

Обоснованные автором критерии позволяют дать качественную и количественную характеристику системы внутреннего контроля. Для оценки общего уровня состояния анализируемой системы предложена тестовая таблица, которая содержит показатели для оценки следующих элементов системы: контрольная среда, риски, информационная система, контрольные действия, мониторинг среды контроля. При оценке каждого показателя выставляется соответствующий балл, определяется фактическое количество баллов по всем показателям. Относительная оценка общего уровня состояния системы внутреннего контроля определяется в процентном отношении фактического количества баллов к максимальному. При этом максимальное количество баллов подсчитывается из предположения, что по каждому показателю выставлен высший балл. Общий уровень состояния системы внутреннего контроля оценивается как: высокая – при полученном результате от 80 до 100 %; средняя – от 40 до 80 % включительно; низкая – от 10 до 40 % включительно. Вывод об отсутствии внутреннего контроля делается в том случае, если полученный результат находится в диапазоне от 0 до 10 % включительно. В методике подчеркивается, что выводы по результатам проверки должны характеризовать соответствие фактических результатов утвержденным критериям оценки эффективности, указывать степень, характер и значимость выявленных отклонений от утвержденных критериев, определять причины существующих проблем и последствий, которые они могут повлечь за собой.

Представленная методика позволяет с высокой степенью вероятности оценить эффективность внутреннего контроля в дочернем обществе для принятия соответствующих управленческих решений по улучшению качества контрольной деятельности в проверенном дочернем обществе и холдинге в целом.

3. ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ

В диссертации решена следующая научная задача – разработаны концептуальные основы адаптивного развития механизма стратегического управления промышленным холдингом и предложения по его совершенствованию на основе внедрения прогрессивных организационно-экономических инструментов и методов в области стратегического планирования, контроля и трансфертного ценообразования.

Предложенные автором концептуальные подходы к развитию механизма стратегического управления промышленным холдингом в современных экономических условиях включают в себя: совокупность методологических подходов, позволяющих обеспечить соответствие такого развития новым требованиям; принципы развития в условиях динамичного изменения внешней среды; приоритетные направления совершенствования механизма стратегического управления промышленным холдингом.

Разработанная модель организационной структуры стратегического управления промышленным холдингом, отличительной особенностью которой является включение в контур стратегического управления службы внутреннего аудита и контроля, позволит значительно повысить эффективность деятельности Совета директоров по определению и реализации стратегии развития холдинга.

В числе предложений по повышению качества стратегического планирования особое значение имеет разработанный алгоритм стратегического выбора развития промышленного холдинга в соответствии с государственными приоритетами в области модернизации российской промышленности, который позволяет в процессе корректировки стратегического плана развития в полной мере учитывать условия модернизации промышленности, ее технологического обновления посредством участия в отраслевых программах и осуществления диверсификации производства.

Разработанный методический аппарат направлен на решение наиболее острых вопросов функционирования отечественных промышленных холдингов, в том числе связанных со вступлением в действие нового законодательства в области трансфертного ценообразования и требующего принятия со стороны руководства холдингов адекватных мер.

Реализация содержащихся в диссертации теоретических положений и практических рекомендаций позволит повысить эффективность деятельности промышленного холдинга и обеспечить его конкурентоспособность в долгосрочном периоде.



Страницы: 1 | 2 | Весь текст